1、定风险防范措施的资源优化配置方案。按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入销售费用货款回收各项采购预算生产计划各种生产物资能源需求计划及预算制造费用预算产品成本预算生产成本预算库存物资结存预算运输计划及预算零修计划工资及工资附加费分摊预算运输费预算差旅费预算等。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算长期资本支出预算长短期借款预算预算会计报表等。以上内容详见各类预算表。第十九条年度全面预算的编制程序全面预算编制准备在编制下预算年度的年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织公司全面预算管理办公室各部门做好各项准备工作，包括信息收集本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下预算年度的发展趋势，。
2、过程的完整性和权威性。分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下期全面预算的编制执行和监控工作提供有益的建议。评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。全面预算评价的原则如下目标原则以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。激励原则全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。时效原则全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行。例外原则对些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化市场的变化重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。分级考核原则在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下级进。
3、和全面预算管理委员会董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权全面预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。第三十七条全面预算调整方式由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，全面预算办公室各责任中心可以向全面预算委员会提出预算调整申请。全面预算调整申请中必须包括导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件如市场价格变动情况说明相关政策变化情况说明变更前后的经营计划公司下达追加或缩。
4、绩效考核制度及全面预算管理体系，设计有关全面预算考核的指标体系。根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。人力资源部根据公司实际情况全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任人进行奖惩。第三十三条全面预算考核评价的内容对公司经营业绩进行评价。对全面预算执行部门的评价。对全面预算管理系统进行评价。第三十四条全面预算考核评价的执行每月日前，全面预算管理办公室将每月的全面预算执行考核意见交综合计划部人力资源部，由综合计划部人力资源部根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门责任人进行考核。第七章全面预算的调整第三十五条全面预算调整的原则全面预算经批准，在公司内部即具有法律效力，不得随意更改与调整当内外部环境向着劣势方向变化，。
5、责任的公司分厂，其决策能够决定本责任中心的利润内部利润收入成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润内部利润及其相关指标。责任中心分类表单位责任中心管理责任人控制目标业务部利润中心部门经理公司利润业务二部内部利润中心部门经理公司利润费用中心费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。责任中心标准表单位责任中心类别管理责任人控制目标财务费用中心部门经理各部门可控成本费用行政人事费用中心费用中心费用中心第三章全面预算期与全面预算编制期第十四条全面预算期预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的月日。第十五条全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。公司实行保持以年为期，每三个月滚动次的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。公司年度预算编制。
6、行分级评价。可控性原则各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。全面评价原则以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。总体优化原则全面预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。第三十二条全面预算考核评价的责任部门及职责全面预算管理委员会审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。监控全面预算执行情况，审批全面预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。全面预算管理办公室监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报全面预算管理委员会审批。将审批后的全面预算执行考核意见交综合计划部人力资源部，由综合计划部人力资源部根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门责任人进行奖惩。综合计划部根据公司。
7、预测下预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。每年月日前，全面预算管理委员会根据总经理办公会确定并经董事会批准的公司年度经营目标，确定下预算年度的全面预算目标。根据下预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，全面预算管理办公室负责将全面预算目标具体分解到各部门和生产单位。公司全面预算管理办公室制定详细的全面预算指导文件，在月日之前下发到各部门。全面预算指导文件具体包括公司全面预算目标下分析本部门差异产生的原因,提出改进建议出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理办公室落实由本部门负责的改进措施。全面预算差异数据记录各责任中心都要建立全面预算记录台帐也可根据公司的信息化水平进行计算机管理，按全面预算项目详细记录全面预算额实际发生额差异额累计全面预算额累计实际发生额累计差异额。全面预算差异分析程序全面预算执行过程中,各责任中。
8、心要及时检查追踪全面预算的执行情况，形成全面预算分析报告，经本部门领导审批后于每月日前将上月全面预算分析报告交全面预算管理办公室及各主管领导。全面预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对,纠正偏差,分析差异产生的原因,落实责任部门,提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固推广的措施建议，并提出处理建议，最后由全面预算管理办公室于每月日前，形成每月总的全面预算分析报告，出具初步全面预算考核意见。每月日前召开月度业绩考核会，对前月各部门的全面预算目标完成情况进行分析评价考核，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见，为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。每月日前,全面预算管理办公室根据审批后的公司预算分析报告,组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施,以及有利差异今后进行巩固推广的措施,。
9、第十二条全面预算责任网络预算管理涉及面广业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作职责明确充分沟通密切配合。为确保预算管理工作的顺利进行成立预算责任网络。预算责任网络以企业的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门。预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括本单位部门的预算初稿和初稿依据监督本单位部门预算的执行情况并及时进行反馈根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系。各部门第负责人对本部门预算承担第责任。第十三条全面预算责任网络责任中心的划分全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类利润中心内部利润中心费用中心。利润中心内部利润中心利润中心内部利润中心为负有利润。
10、期为每年暂定，这期间为编制下预算年度的全面预算编制期。公司季度预算编制期为每季度月末的日暂定开始着手编制下季度滚动预算。第四章全面预算的编制第十六条全面预算编制的主要内容从预算表编制的互相关系上分三个层面预测表计划表及预算表。预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求销售价格采购价格生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划生产计划物资能源需求计划采购计划等。此处所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的部分。作为制定预算表的依据。预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算大的计划进行进步的细化和价值量化，形成个完整的具备。
11、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商致后，提出调整申请。全面预算调整的条件如下当有下列情况之发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划公司总经理办公会决定追加或缩减任务市场形势发生重大变化，需要调整相应预算国家相关政策发生重大变化生产条件发生重大变化发生不可抗力的事件董事会或者全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项。第三十六条全面预算调整权限公司全面预算的调整权属于公司董事会。
12、每月全面预算考核意见交综合计划部人力资源部，其根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门责任人进行考核。预算差异分析报告的内容本期预算额本期实际发生额本期差异额累计预算额累计实际发生额累计差异额对差异额进行的分析产生不利差异的原因责任归属改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固推广的建议。第三十条全面预算的冲突与仲裁在执行预算中各责任中心发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司全面预算管理办公室协调，全面预算管理办公室协调无效时，上报全面预算管理委员会仲裁全面预算管理委员会做出仲裁决议后，通过全面预算管理办公室下达全面预算仲裁决议书给相关部门仲裁决议经形成，各部门须无条件执行。第六章全面预算考核评价第三十条全面预算评价的目的考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理。
参考资料：
1、该文档不包含其他附件(如表格、图纸)，本站只保证下载后内容跟在线阅读一样，不确保内容完整性，请务必认真阅读。
2、有的文档阅读时显示本站（www.woc88.com）水印的，下载后是没有本站水印的（仅在线阅读显示），请放心下载。
3、除PDF格式下载后需转换成word才能编辑，其他下载后均可以随意编辑、修改、打印。
4、有的标题标有”最新”、多篇，实质内容并不相符，下载内容以在线阅读为准，请认真阅读全文再下载。
5、该文档为会员上传，下载所得收益全部归上传者所有，若您对文档版权有异议，可联系客服认领，既往收入全部归您。
企业公司全面预算管理制度