1、 重要变动重要瓶颈。 项目经理应将全盘意见做成览表，并 指出其中相剋的地方，且提出最妥善的 对应之道。 沟通的方向 •往上沟通没有胆识 •往下沟通没有心情 •水平沟 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持。 项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他 们承诺的事，并指出最后期限 。 项目经理要快速回报过程中的重要事故 部 门 部 门 我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考计 划辅导员工分配任务签 署文件以外，什么都不做。 美国管理文摘 参考作法层 断 层 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 参考作法 强力要 项目程序 部 门 部 门 部 门家可以“让步” “剥离”或“交易”的地方。 对主。
2、表，并 指出其中相剋的地方，且提出最妥善的 对应之道。 沟通的方向 •往上沟通没有胆识 •往下沟通没有心情 •水平沟通没有肺腑 往上沟通 •时间安排任何地点 •准备对策答案个以上 •优劣对比可能后果 往下沟通 •了解状况瓶颈要求反思 •提供方法紧盯过程 •接受意见共谋对策给予尝试机会 水平沟通 •主动体谅谦让 •自己先提供协助再要求对方配合 •分析利弊双赢结果 团队有如个“冰山”， 看不见的部分比看得见 的部分更重要。高效率团队激励学习 水平 线上 水平 线下 共识 策略 愿景 标目 文化 共同目标 共同意识与 共同责任 共同危机感 共识 就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。 不管是“理论”还是“理 论”不管是“工作导向。
3、效 单位绩效 冲突水准 开会前对敏感问题应先个别沟通。 处理冲突的取向 有原则 无原则 不协作肯协作 抗争 自我牺牲 团队协作 妥协 逃避 有争议性的问题可以先搁置。 就矛盾冲突的部分研究大层 断 层 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 参考作法 强力要 项目程序 部 门 部 门 部 门 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持。 项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他 们承诺的事，并指出最后期限 。 项目经理要快速回报过程中的重要事故通没有肺腑 往上沟通 •时间安排任何地点 •准备对策答案个以上 •优劣对比可能后果 往下沟通 •了解状况瓶颈要求反思 见的部分比看得见 的部分。
4、的习惯 参考作法 厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。 重申他可以自主处理的权限并记录。 确认他知道各项工作的“优先顺序”重要性。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。 时时提醒他未能自动自发的地方。 团队的第二个前提是“思考 性”。 会不会对这个问题点寻求对策 会不会对自己的工作定期提出 流程改善建议 我自己会不会经常发掘问题点 原因症结 参考作法 检查每个人的新知摄取量包括阅读 和整理相关产业信息。 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见。 模仿他人改良优化创新 打破些没有必要的习惯或规定。 团队的第三个前提是“合作 性”。 我能不能接受个冲突能不 能排除自己的自私自我和自 大能不能在有原则和肯协作 的取向下与人沟通 检查公司里有哪些事情。
5、理 ， 团队精神在各个生活过程中的教育与规范 家庭 伦理 企业 规章 学校 纪律 社会 秩序 世界上没有两个人自主性 思考性 协作性 监督型领导 参与型领导 团队型领导 群体 团队的第个前提是“自主 性”。 我在日常工作中，有没有 主动回报反馈，主动 沟通，主是完全相同的，但是我们期待每个人工作时， 都拥有许多同样的特质。 打造高效团队 余世维 “团队”与“群体”有什么 不同 团队的条件是什么 团队 条件位管理 ， 中庸管理 无为而治管理 ， 团队精神在各个生活过程中的教育与规范 家庭 伦理 企业 规章 学校 纪律 社会 秩序 世界上没有两个人标。 布莱克莫顿模式 乡村俱乐部管理 ， 权威服从管理 ， 低高关心工作 。
6、还 是“人际关系导向”，都是以 “折衷兼顾”为最终目标。 布莱克莫顿模式 乡村俱乐部管理 ， 权威服从管理 ， 低高关心工作 高 低 关 心 员 工 ， 全方位管理 ， 中庸管理 无为而治管理 ， 团队精神在各个生活过程中的教育与规范 家庭 伦理 企业 规章 学校 纪律 社会 秩序 世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时， 都拥有许多同样的特质。 打造高效团队 余世维 “团队”与“群体”有什么 不同 团队的条件是什么 团队 条件自主性 思考性 协作性 监督型领导 参与型领导 团队型领导 群体 团队的第个前提是“自主 性”。 我在日常工作中，有没有 主动回报反馈，主动 沟通，主动关。
7、要冲突要先寻找可以松动的“第 步”。 公司决定的就是对的。麦当劳语 参考作法 停顿型组织 断 层 断 层 断 处理冲突的取向 有原则 无原则 不协作肯协作 抗争 自我牺牲 团队协作 妥协 逃避 有争议性的问题可以先搁置。 就矛盾冲突的部分研究大不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据。技术 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化。 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。 参考作法作中养成团队精神不推诿不扯 后腿不倡导英雄主义不强调个人奖金 不隐藏信息等。 冲突与绩效 单位绩效 冲突水准 开会前对敏感问题应先个别沟通。 检查公司里有哪些事情是“自顾自”。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分， 好好地解决。 在。
8、活中建立团队意识问好出入 用餐坐车等。 参考作法 在工作 检查公司里有哪些事情是“自顾自”。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分， 好好地解决。 在生活中建立团队意识问好出入 用餐坐车等。 参考作法 在工作中养成团队精神不推诿不扯 后腿不倡导英雄主义不强调个人奖金 不隐藏信息等。 冲突与绩效 单位绩效 冲突水准 开会前对敏感问题应先个别沟通。 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据。技术 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化。 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。 参考作法 处理冲突的取向 有原则 无原则 不协作肯协作 抗争 自我牺牲 团队协作 妥协 逃避 有争议性的问题可以先搁置。 就矛盾冲突的部分研究大家可。
9、 •提供方法紧盯过程 •接受意见共谋对策给予尝试机会 水平沟通 •主动体谅谦让 •自己先提供协助再要求对方配合 •分析利弊双赢结果 团队有如个“冰山”， 看不见的部分比看得见 的部分更重要。高效率团队激励学习 水平 线上 水平 线下 共识 策略 愿景 标目 文化 共同目标 共同意识与 共同责任 共同危机感 共识 就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。 不管是“理论”还是“理 论”不管是“工作导向”还 是“人际关系导向”，都是以 “折衷兼顾”为最终目标。 布莱克莫顿模式 乡村俱乐部管理 ， 权威服从管理 ， 低高关心工作 高 低 关 心 员 工 ， 全方位管理 ， 中庸管理 无为而治管。
10、 高 低 关 心 员 工 ， 全方 共识 就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。 不管是“理论”还是“理 论”不管是“工作导向”还 是“人际关系导向”，都是以 “折衷兼顾”为最终目见的部分比看得见 的部分更重要。高效率团队激励学习 水平 线上 水平 线下 共识 策略 愿景 标目 文化 共同目标 共同意识与 共同责任 共同危机感 •提供方法紧盯过程 •接受意见共谋对策给予尝试机会 水平沟通 •主动体谅谦让 •自己先提供协助再要求对方配合 •分析利弊双赢结果 团队有如个“冰山”， 看不通没有肺腑 往上沟通 •时间安排任何地点 •准备对策答案个以上 •优劣对比可能后果 往下沟通 •了解状况瓶颈要求反思 。
11、是“自顾自”。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分， 好好地解决。 在生活中建立团队意识问好出入 用餐坐车等。 参考作法 在工作中养成团队精神不推诿不扯 后腿不倡导英雄主义不强调个人奖金 不隐藏信息等。 冲突与绩效 单位绩效 冲突水准 开会前对敏感问题应先个别沟通。 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据。技术 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化。 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。 参考作法 处理冲突的取向 有原则 无原则 不协作肯协作 抗争 自我牺牲 团队协作 妥协 逃避 有争议性的问题可以先搁置。 就矛盾冲突的部分研究大家可作中养成团队精神不推诿不扯 后腿不倡导英雄主义不强调个人奖金 不隐藏信息等。 冲突与。
12、“让步” “剥离”或“交易”的地方。 对主要冲突要先寻找可以松动的“第 步”。 公司决定的就是对的。麦当劳语 参考作法 停顿型组织 断 层 断 层 断 层 断 层 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 参考作法 强力要 项目程序 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考计 划辅导员工分配任务签 署文件以外，什么都不做。 美国管理文摘 参考作法 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持。 项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他 们承诺的事，并指出最后期限 。 项目经理要快速回报过程中的重要事故 重要变动重要瓶颈。 项目经理应将全盘意见做成览。
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