1、过重或工作量太大•寻求支援•是否会因为绩效太好而遭划•指出行动步骤•指出行动方案•对于下属的工作进行适度的控制•引导下属扩展思路•允许其参与过程，但须以上司的意见为主•认真倾听下属意见工作准备度三有能力没意愿或不安特征缺乏信心需要反的事并交流感受•鼓励互动•频繁的反馈•有进步时•帮助分析成败原因，保证。需要什么样的领导行为•领导行为•告诉下属在是谁，在什么时间什么地点使用什么方法,以及•指导下属的制订出详细的工作计折感•有防卫心理没能力且感到不安•肢体语言表现出内心不安皱眉，垂肩，后躺的坐姿•对于混淆不清•担心可能出现的状况•允许其发表意见•给予建议并指出随后的和可的方案•获得指导以发展技能•讨论关切或感到不安特征•工作表现难如人意•不明确•工作拖延•。
2、己的方式去做事情•有机会表达顾虑和交流感受•工作完成时给予赞赏和肯定，以帮助建立信心•需要团队成员帮助排除实现目标的障碍•需要上司不断的跟催督导，以避免推延需要什么样的领导行为•参与式领导行为•为下属制订明确的工作目标和时间表••倾听•••但不替代工作准备度四有能力有意愿并自信提示的高水平表现能够工作负责任且乐于工作让领导者了解工作进程。工作准备度四有能力，有意愿并自信•特征•让上级工作进度•能有效的利用资源•接受建议并给予反馈•乐于共享信息，分享创新的观念•乐于成为他人的•能按时或提前。第六讲提升追随者准备度水平的策略本讲重点•评估工作准备度•工作准备度的四种组合与四个层次•提高工作准备度水平的策略评估工作准备度重要观点•领导者不可能随时控制住组织内。
3、有意愿并自信提示的高水平表现能够工作负责任且乐于工作让领导者了解工作进程。工作准备度四有能力工作准备度的四种组合与四个层次•提高工作准备度水平的策略评估工作准备度重要观点•领导者不可能随时控制住组织内的所有可变因素。环境中的信息量可能会多得惊人。•研究表明，在环境中有个变量是至关重评估被领导者的准备度，是提升的前提。针对具体目标职责，任务或活动，是否体现了下属的工作表现的个清晰而连贯的画面这个人目前所表现出的技能是否已达到可接受的水平表现是否不确定把目标分成更细难度，那么，就把目标成更小的。•重点提示领导者对项工作的越细，对被领导者准备度的就越准确。关于“意愿”的评估•如果发现下属对于现有目标和任务，执行起来有难度，那么，就应当及时采取相应的调整意愿。。
4、，那么，就把目标成更小的。•重点提示领导者对项工作的越细，对被领导者准备度的就越准确。关于“意愿”的评估•如果发现下属对于现有目标和任务，执行起来有难度，那么，就应当及时采取相应的调整意愿。二提高工作准备度水平的策略工作准备度没能力没意愿或感到不安特征•工作表现难如人意•不明确•工作拖延••对工作有疑问•逃避或责任•因工作而慌恐•有防卫心理或。没能力且没意愿•缺乏相关或经验•工作拖沓•仅仅完成被要求的工作•有强烈的挫折感•有防卫心理没能力且感到不安•肢体语言表现出内心不安皱眉，垂肩，后躺的坐姿•对于混淆不清•担的越细，对被领导者准备度的就越准确。关于“意愿”的评估•如果发现下属对于现有目标和任务，执行起来有难度，那么，就应当及时采取相应的调整意愿。二提。
5、而连贯的画面这个人目前所表现出的技能是否已达到可接受的水平表现是否不确定把目标分成更细要的，那就是领导者之间的关系。•如果被领导者不打算领导者的指令，那么其他的变量也就变得没有意义了。重要观点•领导者正确被领导者准备度的能力，是决定二者间关系是否成功的关键因素。•事实上，领导者正确工作准备度的四种组合与四个层次•提高工作准备度水平的策略评估工作准备度重要观点•领导者不可能随时控制住组织内的所有可变因素。环境中的信息量可能会多得惊人。•研究表明，在环境中有个变量是至关重，有意愿并自信•特征•让上级工作进度•能有效的利用资源•接受建议并给予反馈•乐于共享信息，分享创新的观念•乐于成为他人的•能按时或提前。第六讲提升追随者准备度水平的策略本讲重点•评估工作准。
6、所有可变因素。环境中的信息量可能会多得惊人。•研究表明，在环境中有个变量是至关重要的，那就是领导者之间的关系。•如果被领导者不打算领导者的指令，那么其他的变量也就变得没有意义了。重要观点•领导者正确被领导者准备度的能力，是决定二者间关系是否成功的关键因素。•事实上，领导者正确评估被领导者的准备度，是提升的前提。针对具体目标职责，任务或活动，是否体现了下属的工作表现的个清晰而连贯的画面这个人目前所表现出的技能是否已达到可接受的水平表现是否不确定把目标分成更细微的活动自信并且或有动力是是否否高中中低没能力没意愿或不安没能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信评估工作准备度关于“能力”的评估•如果你发现你的伙伴或下属对于现有级别的目标，起来有难度。
7、对工作有疑问•逃避或责任•因工作而慌恐•有防卫心理或。没能力且没意愿•缺乏相关或经验•工作拖沓•仅仅完成被要求的工作•有强烈的挫的越细，对被领导者准备度的就越准确。关于“意愿”的评估•如果发现下属对于现有目标和任务，执行起来有难度，那么，就应当及时采取相应的调整意愿。二提高工作准备度水平的策略工作准备度没能力没意愿安没能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信评估工作准备度关于“能力”的评估•如果你发现你的伙伴或下属对于现有级别的目标，起来有难度，那么，就把目标成更小的。•重点提示领导者对项工作的安没能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信评估工作准备度关于“能力”的评估•如果你发现你的伙伴或下属对于现有级别的目标，起来有难度，那。
8、么，就把目标成更小的。•重点提示领导者对项工作的越细，对被领导者准备度的就越准确。关于“意愿”的评估•如果发现下属对于现有目标和任务，执行起来有难度，那么，就应当及时采取相应的调整意愿。二提高工作准备度水平的策略工作准备度没能力没意愿或感到不安特征•工作表现难如人意•不明确•工作拖延••对工作有疑问•逃避或责任•因工作而慌恐•有防卫心理或。没能力且没意愿•缺乏相关或经验•工作拖沓•仅仅完成被要求的工作•有强烈的挫折感•有防卫心理没能力且感到不安•肢体语言表现出内心不安皱眉，垂肩，后躺的坐姿•对于混淆不清•担心可能出现的状况•允许其发表意见•给予建议并指出随后的和可的方案•获得指导以发展技能•讨论关切的事并交流感受•鼓励互动•频繁的反馈•有进步时•帮助分。
9、提高工作准备度水平的策略工作准备度没能力没意愿或感到不安特征•工作表现难如人意•不明确•工作拖延••对工作有疑问•逃避或责任•因工作而慌恐•有防卫心理或。没能力且没意愿•难度，那么，就把目标成更小的。•重点提示领导者对项工作的越细，对被领导者准备度的就越准确。关于“意愿”的评估•如果发现下属对于现有目标和任务，执行起来有难度，那么，就应当及时采取相应的调整意愿。二微的活动自信并且或有动力是是否否高中中低没能力没意愿或不安没能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信评估工作准备度关于“能力”的评估•如果你发现你的伙伴或下属对于现有级别的目标，起来有评估被领导者的准备度，是提升的前提。针对具体目标职责，任务或活动，是否体现了下属的工作表现的个清晰。
10、备度•为下属制订明确的工作目标和时间表••倾听•••但不替代工作准备度四有能力有意愿并自信提示的高水平表现能够工作负责任且乐于工作让领导者了解工作进程。工作准备度四有能力照自己的方式去做事情•有机会表达顾虑和交流感受•工作完成时给予赞赏和肯定，以帮助建立信心•需要团队成员帮助排除实现目标的障碍•需要上司不断的跟催督导，以避免推延需要什么样的领导行为•参与式领导行为•受惩罚有能力但感不安•质疑自身的能力•关注于潜在问题•缺乏自我审视•直参与。工作准备度三的需要•平易近人的•上司愿意解释自己的•给予的机会•有独当面的机会•尽量参与过程•按馈和或许第次工作以前曾表现出具备所需的知识和技能绩效下滑因为工作中或工作外的事情而沮丧。有能力但没意愿•犹豫或•感到责任。
11、高工作准备度水平的策略工作准备度没能力没意愿折感•有防卫心理没能力且感到不安•肢体语言表现出内心不安皱眉，垂肩，后躺的坐姿•对于混淆不清•担心可能出现的状况•允许其发表意见•给予建议并指出随后的和可的方案•获得指导以发展技能•讨论关切划•指出行动步骤•指出行动方案•对于下属的工作进行适度的控制•引导下属扩展思路•允许其参与过程，但须以上司的意见为主•认真倾听下属意见工作准备度三有能力没意愿或不安特征缺乏信心需要反受惩罚有能力但感不安•质疑自身的能力•关注于潜在问题•缺乏自我审视•直参与。工作准备度三的需要•平易近人的•上司愿意解释自己的•给予的机会•有独当面的机会•尽量参与过程•按为下属制订明确的工作目标和时间表••倾听•••但不替代工作准备度四有能力。
12、析成败原因，保证。需要什么样的领导行为•领导行为•告诉下属在是谁，在什么时间什么地点使用什么方法,以及•指导下属的制订出详细的工作计划•指出行动步骤•指出行动方案•对于下属的工作进行适度的控制•引导下属扩展思路•允许其参与过程，但须以上司的意见为主•认真倾听下属意见工作准备度三有能力没意愿或不安特征缺乏信心需要反馈和或许第次工作以前曾表现出具备所需的知识和技能绩效下滑因为工作中或工作外的事情而沮丧。有能力但没意愿•犹豫或•感到责任过重或工作量太大•寻求支援•是否会因为绩效太好而遭受惩罚有能力但感不安•质疑自身的能力•关注于潜在问题•缺乏自我审视•直参与。工作准备度三的需要•平易近人的•上司愿意解释自己的•给予的机会•有独当面的机会•尽量参与过程•按照自。
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