1、会董事会监事会以及经理层。法人治理结构便是这些机构之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。由于各国的经济发展过程生产力水平政治体制文化环境以及企业的股权结构不尽相同，因此在法人治理结构的具体表现形式上也存在些差异。主要可以分为美日德三种法人治理结构模式。通常来说，美国模式较受推崇，也是中国目前的改进方向。美国模式下，最高权力机构股东大会能够正常的发挥作用，股民参与积极性较高董事会般由内部董事和外部董事组成，且权力较大。但美国公司般不设监事会，监督的职能由董事会履行，而德国公司与美国相似。日本公司虽设有独立的高级监事职位，但监督职能更多地是由主办银行来执行。最近几年，法人治理结构问题非常受到重视，原因是美国的安然世通等公司，以及欧洲的帕玛拉特奶业公司相继出事，高级管理人员的败德行为似乎无法被及时发现，股东大会与董事会的监督职能似乎没有得。
2、德教授把企业管理分为三个阶段第阶段是经验管理阶段年，最大的特点是人治，靠“把手”的强势领导来管理企业第二阶段是科学管理阶段年，最大的特点是法治，靠制度来管理企业第三阶段是文化管理阶段至今，最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。事实上，依广义制度的概念包括习俗道德信仰等，企业文化也是制度之种。企业文化的重要性这几年也很受关注，提及率非常高。主要原因在于，管理者发现企业员工如果没有共有价值与信念系统，做事就不容易有真正的积极性，管理成本也会提高。企业文化相当于“以德服人”，是人本管理思想的体现，是基于金钱规章流程等手段无法解决所有问题而想出来的辙。它有点向宗教政党等组织学习的味道。中国人民大学的吴春波老师有篇文章对企业文化分析得很透彻。他认为，企业文化是个企业的长期牵引力，但不是唱歌作赋，目前有三个误区。第个误区是把企业。
3、术标准价值链规则参考文献比较杂志第至九辑，吴敬链主编，中信出版社，经济学，萨谬尔森等著，经济科学出版社，年西方经济学导论，高鸿业吴易风著，经济科学出版社新制度经济学家和他们的理论，盛洪，年制度经济学制度及制度变迁性质解释，汪洪涛，复旦大学出版社，关于当前中国新制度经济学研究的反思，中国人民大学，周业安财产权利与制度变迁译文集，上海三联书店，年论生产的制度结构，科斯，上海三联书店，年制度制度变迁与经济绩效，诺斯，上海三联，年管理经济学，李宝山著，中国人民大学出版社，年“傻帽”式战略管理,作者项保华，企业管理，年第期，大家快来看战略管理这只大象，陈雨思业务流程再造，.佩帕得.罗兰著，高俊山译，中信出版社，管理从制度开始，张伟著，中国经济出版社，战略管理，弗雷德戴维著，李克宁译，经济科学出版社，年战略管理讲义，徐二明，中国人民大学，年战略管理。
4、较好的履行。因此，为了企业长远的健康发展，企业家管理者也应该思考对法人治理结构的战略管理问题，甚至可以考虑向华盛顿学习，主动限制自己的权力，主动设立“三权分立”的制衡结构。第章战略管理中的具体制度路径下企业文化将企业文化定义为由企业员工组织结构与控制制度的交互作用进而产生的共有价值与信念系统，透过此系统，企业得以产生其行为规范。我们在前头说过，行为规范正是属于制度范畴。针对高层管理者之思想内涵，将企业文化定义为高层管理者的共同信念，经由此信念，他们知道如何管理自己及员工，并且了解如何经营企注参见年联考考前辅导教材管理分册，机工社，第页。业。定义价值信念假定及表征的复杂组合，透过此组合，企业得以定义其经营方式。国内常见的企业文化定义如下企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨价值观念和道德行为准则的综合反映。清华大学。
5、可能构成完整的战略方案。以笔者曾经工作过的单位兴业银行为例。它的战略主要是迅速从福建省内向全国扩张，抓住时机“机会窗”做大规模，并引入更多的国内外股东，增强实力。为了支持这战略，银行的所有权结构有了较大的改革，福建省财政厅的股权比重有了较大幅度的下降从左右下降到左右，引入了福建省外国外的股东。为了支持这战略，银行的营运流程搞了大集中双总部电子化网络化改进。为了支持这战略，结合金融企业的实际情况，银行加强了内控制度建设规章守则建设企业文化建设，以避免规模扩大带来的潜在风险。基于制度路径的战略执行基于制度路径的战略执行，其实与传统的战略执行没有很大的区别，只是特意强调了制度的重要性，认为执行离不开制度。战略本身也是广义制度，也有约束力。如果制度没有约束力，不能被企业执行，则无法成为制度。管理学意义上的制度概念，需要有名有实。换言之，制度是执。
6、益是制度的长项，当然，制度得靠人执行，尤其是领导人。但要挑到好的领导人，需要好的制度环境。例如，个以科研为主业的公司，其企业文化得有创新的内涵，得尊重人才，关注创造力知识的价值。围绕着这认识，企业须在方方面面推进各种广义制度的建设，把核心价值制度化，变成股东管理层员工的共识，并努力营造合适的内外环境，掌握各种科研硬件资源人才资源，并提高企业的创新能力知识管理能力等。企业需要审视的广义制度包括如下内容作息制度员工手册是否过于刻板，不利于员工创新营运流程是否得当产权制度方面是否要搞期权制股权奖励制激励制度组织制度是否合乎科研的需要员工对此有何意见与建议现有的招聘制度能否招到企业需要的创新人才管理人才培训制度企业搞各种活动的制度需要不需要改进潜规则潜规则是中国人民大学校友炎黄春秋主编吴思本著作的名字。因了他的这本书，潜规则这个词开始被广泛使用。
7、换言之，经过几千年的演变，军队制度较为完善，较为简单高效。当然，企业不是军队。企业执行力不能过分依赖纪律，更得依靠各种制度例如流程企业文化等及领导艺术。在战略方案得当合适的情况下，我们总结出战略执行的几大要点。通过产权制度绩效考核制度等来理顺利益关系，让大伙儿甘心情愿地执行战略。强化纪律，认真执行各种组织内的规章守则。这要求领导无法凌驾在制度之上，还要求企业找得到合适的认真负责的经理，便得靠法人治理结构企业文化等。优化流程，改进组织制度。好的企业须做到“润物细无声”，做到有套灵活但又严谨的常效机制，可以保证企业各项战略任务的执行，而不需要临时抱佛脚，或每碰件事都要强调执行，不强调就没人执行了。它也得摆脱对具体领导的依赖，不能是有领导过问就执行，没有领导过问就无法执行，不能有浓厚的人治色彩。即，战略执行需要有制度层的保证，需要有常效机制。。
8、主要是指从战略的高度，根据战略方案的要求，来探索最适合企业的核心价值体系，再而用于理顺企业内部的各种利益关系，形成种长期的向上的牵引力。文化不能当饭吃。员工经理层归根结底还是要讲利益的。所以，最好的企业文化，定要以各种制度建设来迎合企业内外成员的共同利益长远利益。只有如此，核心价值体系才不会只是口号，才不会只是领导层的单相情愿。注参见文化差异与沟通程度对策略联盟运作影响之研究，作者为台湾铭传大学李文瑞曹为忠。注参见中国人民大学吴春波文章，朴素的企业文化与真正的核心竞争力。从广义制度高度来搞企业文化建设，不是不谈“人”，而是恰恰要从人性出发，事关利益且能超越物质层面的利益，让企业员工经理感受到精神上的愉悦，得到精神上的满足。新教伦理是种文化，儒学伦理也是种文化，它们也同时都是“广义制度”。人们之所以要显得有“文化”，当然也是为了利益。协调。
9、行的关键因素之。我们在第章说过，好的适合企业的策略得不到较好执行的原因主要是五个，利益未理顺企业无纪律没有找对执行者执行的流程安排组织安排不好，人时空物等的衔接有技术性失误配套未跟上，资源没给足，等等。上述五个原因，除第点第点外，都与广义制度所有制流程规章守则等有关。要保证战略得到执行，首先得确定战略是优秀的，是适合企业的其次，得理顺利益关系，强调企业纪律，找对执行者，安排好执行的流程，提供资源与配套支援等。人们每天都会做些事，有些是本能如吃饭睡觉等，有些不是，但多数是因利益动机而进行的。换言之，人们执行主要是因为利益。而理顺利益关系，关键要看广义制度。没有这个认识的话，执行不容易做好。军队执行力较强，原因即在于军队纪律强军人以服从命令为天职军人利益关系较为单纯非商业关系，且有服兵役的法定义务，“产权”清楚，上下级关系目了然，权责明晰等。
10、，托马斯.汤普森斯蒂克.兰德著，徐二明等审译，北大出版社，年战略历程纵览战略管理学派，明茨伯格等著，刘瑞红等译，机工社运作管理，著，清华大学出版社王石是怎样炼成的，陆新之著，浙江人民出版社，年经理人员的沟通，西格班德贝尔著，机工出版社资治通鉴，司马光撰，朱学勤主编，远方出版社完笔者的观点，股独大与独裁类似，是把双刃剑，既可能提高董事会运行效率，也可能因为缺乏制衡而犯下错误。总体来说，产权结构与所有制更属于经济学领域的问题，因此本文没有深入剖析。法人治理结构法人治理结构通常又称为公司治理结构。它是指所有者股东对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的整套制度安排。它明确了公司的各个高层参与者的权责分布，并说明了决策公司事务时所应遵循的规则与程序。同时，它还提供了种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。其基本构成是股。
11、靠各种合理合适的广义制度，机制的运行才会有它自身的逻辑惯性文化权威等，可以在协调利益激励员工的状态下，高效推进战略执行。结论对企业战略来说，制度的重要性不容忽视。战略管理需要同时考虑到资源能力环境制度等因素。基于制度路径的战略管理意味着战略前，需要分析制度战略中，需要有与制度相关的方案与反应，这种方案或反应不仅要有助于企业维护中短期内的竞争优势，还要有助于企业掌握行业标准决定行业游戏规则战略后，需要有制度来保证它的执行。企业可以根据表的要求进行基于制度路径的战略管理全景分析。表基于制度路径的战略管理分析模板示意战略分析战略方案战略执行具体制度长项短处与资源能力环境的匹配程度方案内容要求执行安排制度配合执行情况与结果评判流程人事制度考核制度奖惩制度组织内规章守则即广义的组织制度员工手册所有制结构法人治理结构企业文化潜规则内控制度行业规则与。
12、文化形式搞得轰轰烈烈，做为种让员工兴奋起来的东西第二个误区是用些美丽的辞藻堆砌企业文化第三个误区是找帮秀才，写出本小册子，然后客人来了就送本。他写道，文化的支撑力量在于价值体系。制度之长项正在于理顺价值关系。他说，企业文化解决百年老店长寿公司和可持续发展的问题，可以看出，企业文化对企业生存发展，起个战略作用，具有战略地位。吴春波认为，企业文化是种心理契约，是种氛围，具有种监督力，其核心是绩效文化，它还得要提供变革舞台。他写道，企业文化的定位如下第企业文化是种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要第二企业文化是种投资，而且是种重要长期投资，是种回报巨大的投资。他引述科特的话“企业文化在下个世纪指世纪十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素，企业文化对于企业长期业绩具有重要的价值。”对企业文化的战略管理。
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