1、，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。当项目准备期内，楼盘成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办答鼓励信心，现身说法，指出市调是个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是种基础的积累，对自己的意志品质也是个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。当开盘强销期过后，楼盘成员普遍出现身心疲惫的情况，怎么办答适度调整，使人员有定的休整时间。信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。当楼盘成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办答根据实际情况，如存在可调整沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。楼。
2、方式。及时向有关部门提供公司所需的有依据的相关数据。对于楼盘的销售提出合理化建议。检查销售资料及案场用品是否充足，如不够及时补充。对案场销售主任进行业务指导业务配合业务帮助业务监督。严格保管好房源表及案场的机密文件。督促销售人员做好封房客户的追定工作，协助成交签约。每月底做好现场月度总结报告。负责并合理调度现场销控，防止房两卖。做好已签合同留档户型图等档案工作，做好封房记录及签订协议内容，做好各种封定单交接单据的原始记录。每日考勤记录，外出登记记录，排值休班表。做好客户来访登记，汇总销售主任销售日报表并于下班前做好销售日报表做好换房退房更名及变更付款方式登记。记录并统计每日客户交款情况。记录汇总销售人员及案场所反映的问题，并及时反馈发展部经理如有重大问题。
3、围内管理案场，处理各项情况。检查电话检查，询问当日情况，并进行定的指导。当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办答会议气氛定要轻松，形成讨论的要求之是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。当公司制定的或许存在定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办答先实施，并且保持定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。当你急需公司各领导或其他部门配合完成事时，对应方反应过慢，怎么办答横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这段时间中，对此事。
4、盘经理工作职责遵守公司的各项规章制度负责现场操作控制管理培训现场销售人员，指挥协调现场各方面人员，营造销售气氛，辅助成交制定阶段性销售计划及推动实施完成销售目标负责和开发商沟通现场销售情况及时反馈信息协助和参与项目销售策划。负责售楼部的日常管理及各项表格制度的制订考核工作负责监控售楼部工地现场及外展点销售活动负责销售人员岗位分配，调动工作人员积极性，并负责检查落实工作人员工作质量。要求熟悉已售出房源情况与待售房源的面积单价总价款。协调好公司内部各部门之间关系，保证工作环节通畅。对团购客户制定销售方案，并组织人员进行攻关研讨。定期组织人员对个案进行分析研讨。负责案场特殊问题及客户投诉处理工作，对解决不了的问题及时上报上级领导定夺。熟悉按揭售房方式及其它销售。
5、决问题的办法。不回避矛盾，大胆管理。思维严谨，工作计划性强。客观敏感把握，控制到位。二管理技能善于激励，有号召力。能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。有效授权，控制得当。培养指导下属，鼓励别人学习。科学决策。压力管理。组织管理。时间和会议管理。三专业技能精通本行业的实践的专业技能。知道如何应用。有系统的理解能力。专业创造力。第九节楼盘经理工作释疑当与开发商因折扣付款合同条款现场操作手段无法取得致意见时，怎么办答尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。取得公司上级帮助，在上级以上争取协调。当案场人员因销售遇到较大困难与抗。
6、取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办答项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。当楼盘人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办答仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。当楼盘内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办答坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动。
7、关系较好是私交，犯是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。当个平时与你关系般的销售人员取得很大成绩时，怎么办答同上次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行定奖励。当个销售人员连续段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办答首先分析能力未有进步的原因本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。领悟力不够，不能举反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步就需调整。仔细判断后认为该人员有实力有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖鼓励和支持，放宽定的时限，期待定的改观。当个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办答单独沟通，作思想工作，要求将主。
8、高贵起来，而批评会使人越变越差竞争就是激起超越他人的欲望。金钱是重要的，但仅此是留不住优秀员工的。工作的竞争以及自我表现的机会，才是每个成功者所喜爱的。风跟阳光的故事风用力去撕，结果使人把大衣越裹越紧，根本脱不下来。而温暖的阳光会使人自动解除防卫。职业←能力←兴趣人员管理←绩效管理西方黑字倒闭周转不灵而倒国际惯例赤字倒闭资不抵债而性则予以定方便，但必须告诉他，下不为例。你与其他部门工作人员发生业务领域内的冲突时，怎么办答作为楼盘的管理者，首先要避免这种冲突，旦发生，解决的方法是方面通报上级领导，将自己的要求明确表述，另方面是必须让其他同事明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但楼盘经理的权威不容挑战。当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办答不思进。
9、性时，怎么办答首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办答正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进步提高。反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办答首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个售楼处明白规则。当个平时与你关系较好的销售人员犯时，怎么办答。
10、要进行跟踪催办。当你与策划部在项目定位推广手段等技术性问题上无法统时，怎么办答技术问题上下子很难分出优劣好坏，但案场的情况毕竟是第手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办答目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。当楼盘组成人员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办答反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。会议上坦率地谈这个问。
11、要精力引导到工作中去。必要的休假，使其精神放松。当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办答必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办答稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。向上力争，请求尽快兑现。当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办答需要定的勇气，宁可让阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办答预防休息前天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。放权指定人当天在授权范。
12、及时向部长汇报。督促销售人员做好封房客户的追定工作。案场封定单的收退帐目及资金的管理。负责每个月办公用品的登记统计上报申领及案场发放。工资佣金表的制作与工资佣金的发放及相关报表的制作填写，经发展部经理核实签字后送交计划管理处。每次广告活动案场来访客户等相关数据的统计整理图表制作，并及时上报部长。案场来电来客销售等相关数据的统计记录，并于每周五将上周五至本周四之间的相关销售统计报表备好，报发展部部长。别人的绩效你的绩效。因为你是管理者。脑体手工机械化信息在民主评议中，大家认为比较好的人不定是业绩最好的人。计划总结周计划周总结月计划月总结年计划年总结必须处置在萌芽状态之中不批评，在于解决问题，而不在于解决问题的形式个强力的文化，必须要借助定强大的形式表扬使人。
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