1、项目监理过程中对进度成本技术质量管理有重大失误，甲方将对监理公司进行处罚，扣减监理费用。结束语房地产业主工程管理是于建筑施工管理建筑监理之外的种工程管理模式，在目前房地产工程管理模式尚不规范的情况下，研究房地产工程管理模式将会弥补工程管理的项空白，为业主管理重点明确方向和提供思路同时，有利于协调在房地产工程项目实施过程中房地产企业建筑施工单位监理机构三者的关系，规范房地产工程管理。试析房地产开发过程中的工程管理摘要本文通过结合目前我国房地产工。
2、至今尚未建立起规范，统科学的管理模式。随着市场上房地产企业的不断增多，其企业的工程管理模式更是五花八门，没有相对规范的操作模式。当代项目管理学科的研究中，已有涉及到了业主工程管理的内容，这对研究我国房地产企业的工程管理有借鉴作用。当前房地产工程分包管理模式的变化对业主工程管理的影响。众所周知，随着房地产开发物业的多样化，各种专业公司逐渐，比如幕墙公司防水公司智能化公司等等，他们不断地直接向房地产开发商承接工程，传统意义上的建筑施工总承包逐渐弱。
3、对于客户来说却是天大的事情，真接影响到客户对商品房的判断。实际上，开发商做为投资方，完全可以以更高的标准要求工程的质量。因此，开发商在项目开工前，应当形成套工程管理指导书从工程进度工程质量工程成本技术管理材料管理会议制度现场环境现场安全紧急事件处理等方面制订出详细的管理标准和技术标准，开工前向监理单位和施工单位进行交底，明确要求工程管理指指导书做为工程管理的标准，切按照此执行，只有这样才能保证工程质量可以满足客户的要求。工程监理管理开发商签约。
4、管理的现状，分析了房地产工程管理的相关重点，以及它与承建单位监理单位工作的区别，阐述了现阶段房地产工程管理中业主认识和实践上容易出现的问题及其解决办法。以下仅供参考。关键词建设工程房地产工程管理有关于房地产工程管理的背景目前我国工程管理的现状。所有建设工程项目管理的内容侧重点方法等随着管理行为主体的不同将是不样的。近年来，基本上施工单位工程管理的模式相对比较成熟，伴随而至的监理单位的工程管理也有了国家要求执行的规范，只有房地产企业这工程管理主。
5、己分包或指定分包，主要的材料设备都由自己采购或指定，所以，房地产企业是房地产工程管理的指挥控制中心。房地产企业自己把控着工程资源，房地产企业在工程管理中的作用就不是简单的监督检查了。房地产工程分包管理模式的变化，必然促使房地产企业探索作为业主方工程管理工作重点。具体从承建单位监理单位工作模式看房地产开发管理重点承建单位监理单位工作模式根据建设工程项目管理规范的要求，施工单位工程管理工作可以归纳为四控四管协调，即进度控制质量控制安全控制成本控制。
6、理与施工单位监理机构的工程管理肯定存在差异，关注的角度不同，采取的方式不同，主要表现在以下几个方面工程进度控制方面房地产企业的计划安排是施工单位监理单位计划安排的依据，房地产企业的计划管理从业主宏观控制的角度，对整个项目的实施进行全面布置，而施工单位仅仅局限于工程本身，相对更微观。工程质量控制方面施工单位和监理单位关心的是按图施工符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的是客户产品质量标准施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企。
7、司各个部门的工作才可以协调起来，严细合缝地配合工程项目进度的完成，因此，工程部在编制施工计划的同时，要保证配套计划的完成以及配套计划之间的配套关系，学会用配套计划调动公司的整体资源。工程质量控制施工单位和监理单位关心的是按图施工符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则应建立自己的客户产品质量标准施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企业则应关心施工单位和监理单位是否健全了保证工程质量的管理体系。质量管理最大的问题是中小开发商往往不太。
8、业探索作为业主方工程管理工作重点。具体从承建单位监理单位工作模式看房地产开发管理重点承建单位监理单位工作模式根据建设工程项目管理规范的要求，施工单位工程管理工作可以归纳为四控四管协调，即进度控制质量控制安全控制成本控制现场管理合同管理信息管理生产要素管理组织协调。监理单位工程管理工作可以归纳为三控二管协调，即进度控制质量控制成本控制合同管理信息管理组织协调。房地产业主工程管理与承建单位监理单位工作模式的区别因工程管理行为主体的不同，房地产工程。
9、现场管理合同管理信息管理生产要素管理组织协调。监理单位工程管理工作可以归纳为三控二管协调，即进度控制质量控制成本控制合同管理信息管理组织协调。房地产业主工程管理与承建单位监理单位工作模式的区别因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位监理机构的工程管理肯定存在差异，关注的角度不同，采取的方式不同，主就必须提前做好准备，以计划的形式明确的提出要求工程部应制定具体的时间表使其他部门更好的配合工程。计划是工程管理的牛鼻子，只有计划安排的好，。
10、是和监理公司确定合作关系，而现场进行管理的却是监理工程师个人，开发商对监理工程师没有直接的管理关系，很难调动其工作积极性。施工单位在正常的施工活动中却很容易和监理工程师打成片，当工程出现问题时，监理工程师便有了帮助施工单位的可能性存在。解决此问题的办法是和监理公司签订合时进行约定开发商在监理费用之外，提供部分额外的奖励基金，如现场工程师在项目监理过程中对工程进度成本技术质量管理有重大贡献，甲方将监理工程师进行个人奖励同时还约定，如果现场工程师。
11、提出自己对于质量的管理标准，而是要求施工单位监理单位按照国家公布的各种标准规范来管理工程，目的为了保障工程的安全，不会出安全问题，所有建筑工程必须达到最低标准。但开发商更多的是面对客户关心的问题。万科曾经专门对客户投诉的质量问题做过统计，最集中的十类问题分别是防水工程层面工程抹灰工程门窗工程净空净高试水试压通球管材阀门质量燃气管道厨卫预留口和电气件安装。这十类问题如果按国标来看的话，根本就不是质量问题，不在施工单位监理单位质量管理的范围之内，。
12、为主分包，房地产公司控制着越来越多的工程资源，整个工程管理的指挥控制重心也逐渐转移到房地产公司。新中国成立以来，我国房地产行业从年代中期开始兴起，但其大部分房地产企业都是自己控制着工程资源，主要的分部工程都由房地产企业自己分包或指定分包，主要的材料设备都由自己采购或指定，所以，房地产企业是房地产工程管理的指挥控制中心。房地产企业自己把控着工程资源，房地产企业在工程管理中的作用就不是简单的监督检查了。房地产工程分包管理模式的变化，必然促使房地产。
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试析房地产开发过程中的工程管理