1、律表现不良，行政扣分较多。 工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需 迅速提高 工作上有重大失误，对公司部门造成较大 影响 有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的 行为 受到公司通报批评。 符合单 项条件 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求 见相应客观指标限定部门内绩效排名以及重点工作完成情 况调整员工的考核等级。 部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权， 同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件行政违规行为记分 办法。 强制排序 部门内员工考核等级的分布比例应满足的比例，即考核等级 为及以上的员工占部门人数的等级的员工占部门人数的 及以下的占。按六舍七入的原则，部门人数为以上 不含部。
2、要素 流程目标 流程时间要求流程监控点数目 流程主要责任岗位流程涉及职位数目 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 绩效考核管理手册 编号 版号 页码第页共页 绩效考核管理手册 编号 版号 页码第页共页 个人考核流程 被考核人考核人部门经理人力资源 发出考核 通知 填写下月 季度目 标计划 填写工作完 成情况 自评 同被考核人 沟通确定 目标标准 提交 备案 考评 提交 部门内排序 绩效面谈 意见致意见不合 投诉处理程 序 消除分歧 提交 汇总甄别 考核结果 通报 存档备 用 绩效考核管理手册 编号 版号 页码第页共页 绩效考核管理手册 编号 版号 页码第页共页 个人。
3、效考核管理手册 编号 版号 页码第页共页 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切 需要提高 行为管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基 本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达 到理想要求的给予加分。行为管理的基本要求及加分扣分表现见 行为管理指标标准及说明。 考核人对加分或扣分超过分的情况均要结合具体事件给以说明，方便 员工了解上级对其行为的要求和评价。 客观指标绩效模块的指标及评分办法在部门考核表格中有详 细说明。 考核的总分的构成公式 职员考核总分工作绩效得分行为绩效得分 管理人员总分工作绩效得分行为绩效得分管理绩效 得分 部门总分工作业绩绩效得分客观指标绩效得分五分制 考核等级的评定 般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评。
4、门经理的必须有名以上员工考核等级为。 部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整平衡，消除考核人 评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所 有员工的绩效表现进行排序，调整最终确定部门内员工的考核等级。 部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解 释。 部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别汇总。部门内等级比例 不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。 绩效面谈 绩效面谈的目的通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准， 消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效绩效考核管理手册 编号 版号 页码第页共页 绩效考核管理手册 编制闻平洋日期年月日 审核彦艳日期年月日 批准郁亮日期年月日 流。
5、核对应关系。 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。 考核周期 部门及部门第负责人含以上的管理人员考核为季度考核。 除上述以外的个人考核采取月度考核职员上司需要每月对下属月度绩 效及时评判记录并共同制定下月工作计划。 考核流程 见第页部门个人考核流程图。说明如下 部门考核由两部分同时开始进行 部门第负责人于每季度最后个工作日填写本部门工作业绩考核表 格，分管领导于三个工作日之内完成考评 周边职能部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门 进行客观指标数据考核，并提交人力资源部 人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无 异议则提交给总经理 部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调 无效则提交给上级公司领导。 个人考核被考核人每月季最后个工作日填写。
6、人力资源部每绩效考核管理手册 编号 版号 页码第页共页 月发布的员工考核对应关系执行。参见考核对应关系表，如 有调整，以人力资源部最新发布为准。 员工考核对应关系表由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调 整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同 确定考核对应关系。 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。 考核周期 部门及部门第负责人含以上的管理人员考核为季度考核。 除上述以外的个人考核采取月度考核职员上司需要每月对下属月度绩 效及时评判记录并共同制定下月工作计划。 考核流程 见第页部门个人考核流程图。说明如下 部门考核由两部分同时开始进行 部门第负责人于每季度最后个工作日填写本部门工作业绩考核表 格，分管领导于三个工作日之内完成考评 周边职能部门于每季度初前两个工作。
7、内容及指标 根据考核对象分为三类普通员工类管理类和部门类考核表，各由不同 模块组成，考核表格参见和电子化考核系统中的表格形式会有所 不同。 部门考核表考核内容包括工作业绩绩效模块权重为和客 观指标绩效模块权重为两部分，工作业绩绩效模块的考核人为 部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边职能部门。详见 部门考核表。 普通员工类考核表内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重 分别为和。 管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用 表。 管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块 的权重分别为工作绩效模块行为绩效模块管理绩效模 块 部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作 为工作业绩成绩。三部分权重同样为。 考核指标说明及指引 工。
8、人员。 术语和定义 职责 人力资源部为本规范的主要执行部门。 人力资源部负责本规范的制订及维护修改并负责对本规范进行解释。 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施考核系统的维 护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司 提出奖惩建议。 总经理办公室财务管理部客服中心以及相关部门参与提供对各部门 的考核数据。 各级考核人负责对下级部门的工作进行考评并提供相应的指导支 持。 工作程序 考核原则 公正透明全面考察及时跟踪帮助改进 考核对应关系由部门考核和个人考核两部分组成。 部门考核分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人周 边职能部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩 个人考核个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照。
9、考核表格后提交考 核人进行考评考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见致后将 结果提交给部门经理部门经理对本部门员工的绩效进行评审排名等 级后提交给人力资源部以上考核流程在五个工作日内完成。部门 第负责人公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司 总经理。 人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别汇总，并公布考核优秀者成绩效考核管理手册 编号 版号 页码第页共页 绩。 考核的依据 个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。 集团对线公司的经营指导文件。 公司发布的各级经营计划。 部门年度工作执行计划。 规定的各项制度规范及重要的会议决议等。 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩财务内部流程客户学习 与成长四个维度。 考核。
10、等级，分数与 等级的对应关系见下表 考核等级分数范围条件描述必要条件备注 优秀 有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰， 可作为从事相似工作的职员或同级别职员 的典型表率，且没有不良的行政纪律表现。 全部满足 条件 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 标，业绩表现在同部门员工中排名在前以 内，没有严重违反纪律的行为。 全部满足 条件 合格 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 领导指导，总体效果可以接受没有严重违反 纪律的行为。 全部满足 条件 需改 进 工作绩效不良或工作明显失误 工作能力表现与要求有定差距，需要领 导不时地指导 总体效果般但尚可接受，但总体绩效在部 门内排名在后范围 符合单 项条件绩效考核管理手册 编号 版号 页码第页共页 纪。
11、业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主 要内容。权重分别占个人考核成绩的和部门考核成绩的不等 具体由周边考核部门的多少定。该模块的组成及填写指引见工绩效考核行 调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在本季度行为改 进要求中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加 分扣分。 评分方法 工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为分的基础上 进行加减分可参考下表。 目标完成结果分值 超出上级预期的业绩得到公司表扬完全 可以作为从事相似工作的职员或同级别职 员的典型表率。 完成工作且达到了全部标准要求，领导 比较满意 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果合乎要求 结果与要求有定差距，需要领导不时地指 导，总体效果般但尚可接受绩。
12、年度考核 被考核人考核人部门经理人力资源部 发布年终考核 通知 填写月份工 作完成情况 自评 填写年度工作 总结自评 填写来年工作 计划 考评十二月份 工作 评议年度工作 确定来年工作 计划学习发 展计划 年度绩效面谈 部门内排序 意见致 投诉处理 意见不合 解决分歧 汇总甄别 十二月年度 考核结果发布 汇总全年成绩绩效考核管理手册 编号 版号 页码第页共页 目的 使考核成为各级管理者有效激励员工进行精细化管理的工具 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面持续提升 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标 个人发展目标的高度结合。 适用范围 公司除总经理以外的所有在职员工。 公司所有部门。 区域管理中心的部门及个人。 物业公司借。
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