1、织结构如何调整以适应新的发展战略 关键问题 本次项目的主要目标是协助集团建立未来年的集团发展战略 •为集团的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得可持续增长 现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化 现有业务的战略定位 核心业务的未来盈利模式 •确定集团未来长期的发展愿景，规划未来的业务组合战略 •制定未来年的战略目标业务计划投资预算现金流等和战略行动方案 •选择集团总体管理模式，设计总体组织治理结构 •设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工 大通智汇建议分四步实现集团对本次项目设定的目标，预计在个月内 完成 项目进程概述 战略审计业务组合战略选择核心业务发展战略组织调整 阶段 。
2、 新兴业务 •集团未来年战略愿景 以及发展目标 •集团业务组合选择 •现有组织机构评估 控制模式 效率 •总部组织机构调整方案 控制模式 总体组织架构 •行动计划草案 里程碑 时间表 •集团核心业务发展战略 •集团新业务进入策略 •核心业务战略实施计划 •非核心业务重组策略 •集团总部管控模式 •集团总部组织架构框架 •组织调整实施方案 周 集团核心业务发展战略 •核心业务价值链分析 •核心业务未来市场发展趋势分 析 •核心业务盈利模式分析 •集团核心业务现有盈利模 式分析 •集团核心业务盈利模式选 择及适应性分析 •核心业务战略实施方案里程 碑时间表现金流分析 集团新业务进入策略 •新业务。
3、“现有核心业务的战略性重组”为出发点来设计集团战略 阶段重点特征 战略审计 •集团财务状况分析 •现有业务盈 利能力及竞 争能力分析 •研究集团现有财务状况 •现有业务的盈利能力 •现有业务的市场空间以及竞争格局未来的发展趋势 •集团的竞争地位和核心能力 业务组合 战造商开始注意市场细分 以及品牌差异化 •市场增长基本停滞 •市场竞争格局基本稳定 •制造商更重视对细分市场的 渗透，品牌的差异化程度日 益加大 市场特点 核心竞争因素 中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限 技术质量 品牌服务 中国 随着中国摩托车市场的进步开放以及全球摩托车市场体化趋势的加 强，摩托车产业价值链将发生巨大的。
4、 内容 结果 时间周周周 •财务现状分析 收入构成分析 盈利能力发展趋势 核心资源和能力分析 •产业及竞争地位分析 市场发展趋势 产业价值链分析 产业盈利区变化趋势 对产业价值链的影响 市场地位市场份额利润率 •核心能力及资源分析 •基准比较 分析全球领先的摩托车公司的盈 利能力业务组合范围以及国内 主要竞争对手的盈利能力业务 组合范围竞争策略 •集团业务审计分析报告 •集团现有业务的战略定 位，基于 市场吸引力 的相对竞争优势 资源需求 长期发展战略愿景 集团长期发展愿景及未 来年战略目标 长期发展战略愿景 年阶段性战略目标 里程碑 集团未来业务组合范围 退出业务 核心业务 战略业。
5、欧洲地区的销售 •逐渐优化国内的销售区域，建立更加完善的中小城市农村地区的销售网 拓宽资金渠 道，优化融 资能力 •年收购成都联谊，进入中国证券市场 •加强与国外公司的合作，通过合资的方式引进资金以及技术 尽管采取了这些战略措施，集团仍未找到有效的新的盈利模式，整个 集团仍然面临沉重的业务重组压力 核心业务摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转 集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不 明朗 集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力 •集团核心业务摩托车制造业务新的盈利模式未能得 到建立 •而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于 亏损。
6、关键增长驱动因素 •确认当前主要竞争对手 •分析未来市场的竞争对手 中国公司 跨国公司 价值链整合类公司 •分析竞争者的业务模型以及竞争策略 •分析优势劣势并且确认成功因素 •确认战略差距 •研讨会 •基准比较 •分析 •分析 •价值链控制模型分析工具 竞争分析 •选择世界上摩托车行业领导者的战略转型策略案例，进 行深入 •选择国内主要摩托车制造商的战略转型模式，进行分析 •分析不同战略转型策略模式的关键成功因素以及市场环 境要求 •确认各种战略转型策略模式是否适合中国公司 •国际基准比较 •行业专家访谈 •研讨会 •竞争对手访谈 •专业研究报告分析 基准比较国内以及 国际摩托车企业战略 转型模式成功及。
7、来长期发展的角 度重新审视和评价现有的业务领域 强 中 弱 低中高 企 业 竞 争 优 势 产业吸引力 不再投资分期撤退 加速发展或撤退 资金来源密切关注 或发展 不断强化 分期撤退分期撤退 领先地位 •各区域的形状时不规则的 •各区域的边界不固定，可 以相互变化 •在些情况下，区域之间 允许重叠 说明 大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具 即使原有的市场依然具有吸引力，根据大通智汇的经验，企业也必须考 虑进行战略转型以适应新的竞争的需要 企业战略转型三个可能方向 价值链重组 区域产品服务 •市场侧重点转移 以客户为导向 •区域扩张国际化 •差异化的竞争策略如品牌 •。
8、现有财务能力 •确认集团内部收入增长关键增长驱动因素 •确认集团的目前的核心资源和能力 方法内容 •分析集团各业务单元所处产业结构 •确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势 如摩托车产业 零部件制造商 整车制造商 零售分销物流商 金融及衍生服务商 •分析各产业价值链可能的结构变化和问题 •确认各产业价值链主要参与者的机会和风险 •分析国家产业政策的变化影响 •主要出口市场的市场环境以及变化趋势 •市场开放带来的影响 •价值链分析 •情景分析 •专家访谈 •外部访谈 •文献研究 产业分析 步骤 同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有个全面的深 入了解 产业及竞争地位分析阶段细节了解并确认外部。
9、状态 在现有核心业务得到有效重组的基础上，集团需要尽快解决下述关系 集团长期持续发展的战略性的问题 •未来集团应该是个什么样的公司建立什么样的盈利模式 •从新的宏观环境和市场环境的角度，结合集团的自身特点资源和核心能力，集团应该形成 怎样的业务组合，即集团应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪 些新的业务领域，退出哪些业务领域形成怎样的核心能力 •为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组各个战略业务单元应 该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略 •根据新的发展战略，集团现有的组织架构是否需要调整如何进行管理模式改革，并引入合理 的组织体系以支持未来战略扩张 为了为前述的核心问题寻找答案，集团首先需要从未。
10、变化 零部件供应商整车制造商分销零售物流商金融及衍生服务商 分销零售环节前后向体化 纵向价值集成 集 中 化 合 并 金融服务环节前向体化 整车制造环节后向体化 零部件供应环节后向体化 集团要通过战略重组实现收入的持续快速增长，必须回答以下几个关 键问题 集团现有业务销售增长放缓的核心原因 集团现有业务未来的战略定位这些业务的未来发展空间如何集团应采取何种措施来处 理这些业务 在全球体化的基础上，集团在全球摩托车产业价值链上如何进行重新价值定位，其业务范 围，战略控制点是什么即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位 未来应采用何种的盈利模式 集团的现有资源能否支持多业务战略的实施 集团现有的组。
11、提供高附加值差异化的服务 如供应链管理 •大举进入新的产品服务领域 利用原有的能力资源 •前向体化 •后向体化 •价值链重组创新 通过创新的战略转型，传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间 战略转型 联合革命 •突破原有行业的传统界 限 •创造高度关联的网络 “产业整合 •独特清晰的市场定位 以及有效的并购整合 品牌沟通 •创造有煽动性的营销活 动 •创造高的品牌价值 定位创新 •源于汽车，超越汽车” •按新的定位进行转型 资料来源大通智汇 例子 项目目标内容项目方法和时间安排 集团发展战略形成步骤 为了帮助集团制定套切实可行的中长期集团发展战略方案，大通智 汇将。
12、进入模式分析 •集团核心能力适应性分析 集团非核心业务重组策略 分析目标分析问题分析工具和方法 •现有集团收入构成 •现有集团各业务的盈利能力 •各业务单元的盈利模式是否具有 市场竞争力 •集团核心资源及能力 •关键财务指标分析 •内部访谈 •客户访谈 •基准比较 •研讨会 财务现状分析 •集团的收入构成，各业务单元 贡献率 •集团各业务单元的盈利能力 •集团各业务单元的盈利模式 阶段的主要任务是对集团目前的业务运营状况进行深入分析，发现内 部增长的主要驱动因素 阶段细节了解并确认内部关键增长驱动因素 在内部分析结束后，我们将对集团的现有业务运营现状有个深入的 了解 结果了解并确认内部关键增长因素 •确定集团。
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