1、的是涉及与第三人关系时行为的效力问题。多数国家的法律在其授权性规范中，般都使用“选任”“选举”或“任命”注参见日本商法典第条韩国商法典第条美国示范公司法第节等。等语词来描述经理的设置。从中可以看出设立经理并非完全是种契约行为。因此，用民法上有关代理的理论来阐述经理以及经理权，是否完全能站得住脚，则颇有疑问。尤其是越权行为的效力问题，如按照传统代理法的规则去处理，则难免会使善意第三人蒙受不利。大陆法商法典国家建立的经理登记公示制度，以及英美法国家通过公司秘书出具证明书的做法秘书的认证对公司具有约束力，虽能证明经理人的资格或身份，但不足以证明经理人的权限。如依照般代理规则，授权权限本身可以是千差万别的，这就，将有助于区别对待经理权与雇佣合同权利的问题，以全面认识经理与公司的关系。五董事会改革背景下经理地位的检讨董事会权力的分化与董事会改革按照传统的理论，公司的目标是为了股东利益的最大化，公司治理结构的设计其基本点是贯彻股东大会中心主义，在此框架下，董事应当执行股东的指令。注，但是，随着公司权力转移到以董事会为中心以后，公司法上所出现的个重要事实就是管理权力的合法集中化，股东大会权力被缩小。这事实所带来的必然结果是所有权和控制权的分离，这就产生了所谓的“贝利米恩斯”问题。解决这问题的核心是进行董事会改革。从各国实践来看，董事会的改革包括两方面内容是董事会权力的分化，提高。
2、职员去完成。注，。总之，各国按照自己的理解和逻辑走上了条改革之路。经验之日韩等国的现行公司法规定，董事会是由全体董事构成的会议体，董事会对公司业务执行持有意思决定权，由代表董事代表公司并持有具体业务执行权。也就是说，分化了决定机关和执行代表机关。而且，基于日常业务由董事会决定不合乎现实的考虑，所以推定日常的业务执行由代表董事决定执行和代表。经验之二英美法国家受历史上特许主义理论的影响，认为董事与股东间的权限是基于合理的分配，由法律将经营权授权于董事会的。注但实际的业务执行是由董事会选任的执行董事来操作的。这点已经得到美国示范公司法的确认，该法第条规定“所有公司权力应当由董事会行使或在它的许可下行使，公司的业务和事务也应当在它的指导下经营管理。”实际上，执行董事成了名副其实的董事会的下属机关，而董事会的机能主要是对执行董事的行为进行监督。另外，美国公司的董事会还根据联邦证券与交易委员会的要求，在董事会内部设立了审计委员会报酬委员会和提名委员会等。二中国的选择与公司法的改良上述两种经验固然有其不同的法律文化背景，但个不容忽视的事实，就是它们都是历史演进的自然结果，而不是纯粹的理论产物，这点对我国公司法作出抉择时应有所启迪。借鉴国外的经验，不是“产品”的仿制，而是方法原理的吸收与消化。比如强调相通性，并非意味着可以移植这种相通性所建立的骨架，而是发现它的灵魂它的精神它的。
3、负责人”。代表公司，但公司对经理权的限制不得对抗善意的第三人，地位类似于大陆法上的代表董事。如果这构想能转化为现实，那么，经理与公司经理与第三人的关系也就变得明朗，换言之，也就明确了经理的法律地位。六结语尽管“华尔街规则”和“搭便车”现象仍占据主导地位，但近年来随机构投资者增多，股东参与公司治理的“呼声”愈来愈高，在未来的公司治理中，股东将成为越来越重要的角色。换言之，股东大会权力的回归必将影响公司治理结构发展变化的趋势。但是经理作为具体业务的执行者，其经营能力和管理水平的高低直接影响着公司的前途。尤其是，公司向来被认为是个国家经济发展的原动力，因此经理在公司中的地位并不仅是股东关注的问题。从目前多数国家进行的公司法改革中，就可看出公司治理结构仍是个渗透着强烈公法色彩的问题，股东权力的回归已不可能恢复到股东大会中心主义的年代了。公司的营利本质驱使着公司权力在股东董事经理和监事之间予以合理分配，因此，经理既不能无权，也不能权力至上，关键是，经理权应建构在个恰当的位置本文所描述的经理为代理人公司机关公司代表以及雇员的多元身份，是基于经理处于错综复杂的多元法律关系为考察背景的，而且作为个现象的描述，并不是主张经理应当拥有广泛的不受制约的权力。特别需要指出的是，全文所贯彻的经理外观权力与内部分配的权力的不同构造，只，我国公司法的英文标准译文同样使用了这语词。注参见中华人民。
4、特定的“厂长经理负责制”下，经理为企业的法定代表人，并拥有了公司法上董事长董事会经理的全部职权，甚至拥有了公司法上股东大会的部分职权但在公司法上，原有的这些权力被进行了分解和剥离，经理已经给彻底的“净化”了，与大陆法商法典上以及英美判例法中所确认的经理权力相比，实际上显得有点矫枉过正。从这个意义上说，不能因为公司立法上存在经理及经理职权的规定而产生过敏反映，冷静地思考下，不难发现对经营管理权的这种分工，与国外董事会权力分化的作用机理是没有什么两样的。遗憾的是，在我国的公司法实践中，没能善于利用立法上的资源和历史上积累的经验，却依然采取了种“形式模仿”的所谓探索。事实上，公司法现有的规定并非没有可利用之处。有的完全可以实施，有的经改良后也可以在实践中贯彻。如公司法第条规定的“公司根据需要，可以由董事会授权董事长在董事会闭会期间，行使董事会的部分职权。”该条在实践中可以解决董事会会议体的不足，当然，其弊端也是很明显的，因为在此情况下，对董事长的有效监督是个问题。我认为，理想的途径就是将公司法第条和第条加以改良，予以有效的利用也就是说，明确将经理纳入经营层范围，实现经营层的“第二次变革”。基本的构想为经理为担当业务执行的机关，地位类似于英美法上的执行董事与公司内部之关系，经理受授权范围的限制对于第三人，经理在其职务范围内注基本构造如我国台湾地区公司法上所称的“职务范围内。
5、业务执行效率二是对董事会权力的有效监督，遏制权力滥用，以保护公司相关者的利益。前方面的改革，多数国家已经完成，后方面的改革正在进行。其中，董事会权力的分化在理论上的考虑，在于董事会作为个会议体，难以实践现实的业务执行行为，且董事会所具有的经营管理权存在进步分化的可能。这改革实际上是对公司权力的二次分配。依照机关构造的逻辑，权力分化的结果是机关的创设，但这分化的性质属于权能的分离还是权力的分割，在学说上尚有争议种观点认为创设的机关为董事会的派生机关而另种观点则认为创设的机关与董事会为并列机关，两者共同构成公司的经营管理机关。注参见前引末永敏和日本现代公司法，第页。当然，争论的背后隐藏着另个命题，那就是公司业务执行的可分性问题。有的学者提出，为维持公司组织和执行公司目的事业而进行的活动，不管是法律行为还是事实行为，不管是对内行为还是对外行为，均可成为业务执行。注韩李哲松韩国公司法，吴日焕译，中国政法大学出版社年版，第页。但也有学者认为，从广义上讲，“业务执行”是指执行股东大会决议，为业务执行作出经营意思决定，并处理公司经营事项狭义的“业务执行”仅指具体的业务执行，处理公司经营事项，或称为“业务执行自体”。注日菅原菊志取缔役监查役论商法研究，信山社年版，第页以下。按经验主义的理解，董事会应决定公司的业务决策经营意思决定，而狭义的公司业务执行以及公司日常业务的管理则交由高。
6、用机理。同样，在本例中，不妨透过经验的表象，来挖掘其所埋藏的基本法理。无论是日韩式的改革，还是英美式的体制，两者共同的机理在于解决经营意思决定和业务执行相对分离的问题两者共同的表象，在于它们都发生在董事会内部，即把董事会会议体制改为董事会会议体和董事制。这分析，相信在检讨我国公司法并寻求其出路时，会有些帮助。我国的公司立法虽然引进了国外公司法的许多通例，但仍然受到了传统企业文化的深刻影响，继受了不少传统企业法上的用语和制度。对于经理制度而言，公司法对传统企业法上的经理作了较大的修正，可以说是实现了经营层的“第次变革”，表现为“厂长经理负责制”为公司多元组织结构股东大会董事会经理和监事会所取代经理职权的高度集中经公司权力的分配而分散，分别由董事会经理和董事长行使。在公司法的编排结构上，将董事会和经理相提并论，形成了与国外将董事会和董事相提并论的对照物，这样，公司经理人的地位几乎相当于国外公司的董事。因此，有的学者提出，我国公司法规定董事会时，同时规定了经理的职权，实际上把传统公司法上的董事会的权力分为二，即决策归董事会，执行权归经理。并认为，公司法中经理的设置，没有摆脱厂长经理负责制的影响。注王艳华中日股份公司董事会形骸化问题之比较分析，载李黎明主编中日企业法律制度比较，法律出版社年版，第页。我对这分析的前半段表示认同，但对后半段的批评性话语提出点看法，与之商榷。在。
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