1、各事业部的决策能力执行能力计划与预算的完成率目标任务的易难度，以及各事业部对整个公司经济成果作出的实际贡献等。以此决定各事业部下年度改进计划与预算的基础，以及利益分配与追加投资的基准。七利益管理体系•我们进行事业部制改造的核心命题，就是要建立价值创造与价值分配的内在机制，利益管理是关键环。•对上海电信来说，各事业部必须对资产，以及利润承担责任，考核其“净值报酬率”，而不以“净利润”作为最终责任。以免各事业部争投资争项目，激励各事业部主动盘活存量资产同时，避免对各事业部设定期间利润总额时的诸多麻烦。•净值报酬率是指“所有者权益或净资产总值”与“净利润”的比值。上海电信这指标很低，会影响到资本市场的长期支持与股票的贬值影响到我扩大投资的能力，最终影响到未来的发展。•各事业部必须按“净值报酬率”进行有效管理，扩大主营业务收入，减少费用开支，。

2、场评价决定的实际利润，而不是帐面编制的虚拟利润。•第二市场责任。各事业部必须像个企业样，依靠自己的经五业务事业部续营业务与管理能力赢得顾客，不断深化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，以此建立长期获利的基础。•员工责任。各事业部必须对员工的成长与成就承担责任，积极为每个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献使每个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。•资产责任。各事业部是个独立的资产核算单位，必须承担净资产有效利用上的最终责任，承担应收帐款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。•在承担上述责任基础上，各事业部实行自治经营，有权按照市场竞争的要求，以及未来竞争格局演变的趋势，采用自认为合适的方式与举措，展开各项经营管理活动。五业务事业部续•为了避免责任边界不清，导致。

3、流量表。•战略与经营计划部门要对各事业部的计划与预算进行审核，审核内容包括是否合乎公司的竞争战略经营目标与方针，是否满足公司经营计划的要求，资源配置是否合理，计划是否明确与可靠。•财务部门要对各事业部的计划与预算进行复审，复审内容包括数据是否真实计算是否正确各计划是否衔接以及预算是否合理。六计划管理体系续•各事业部必须对计划执行过程进行自检，发生偏差寻求原因及时纠正。事业部无权擅自修正计划与预算计划与预算的修正，必须经战略与经营计划部门审核高层决策机构审议批准。•各事业部必须定期如每月或每季，向公司高层决策机构并计划部门报告计划与预算执行情况，以及报告计划执行过程中发生的偏差，偏差发生的原因与纠偏的对策主动让高层了解经营状况与计划进程，寻求高层的支持与帮助。•最后对各事业部的计划与预算执行结果，以及计划与预算的水平或质量进行评价。包括。

4、良好中等Ⅸ等万万万Ⅷ等万万万Ⅶ等万万万Ⅵ等万万万后记•我们认为解决问题的办法存在于现实之中，存在于上海电信组织成员之中任何背离现实的举措都是不可行的，任何背离人们所思所想的方案都是不可行的。我们的作用就是系统提炼现实中的真知灼见，帮助上海电信达成共识，共同走向未来。•非常感谢上海电信给予我们次深入了解企业的机会，使我们从现实中学到许多知识也非常感谢上海电信各级领导大力支持与帮助，使我们能够在大量手信息资料的基础上，不断深入思考，形成系统且贴近现实的对策方案，•由于我们缺乏电信技术知识背景，缺乏对电信行业未来趋势的领悟力，以及缺乏大型国有企业变革的实战经验，深感对策方案的单薄与乏力，唯恐于事无补徒劳无益。真诚希望能在后续的深层次交换意见过程中得以弥补。包政执笔统分配公司的总利润是各事业部利润的总和。各事业部是利润中心，事业部的利润是由市。

5、改善服务品质防止竞争者对用户接入网的渗透控制成本主要驱动因素减少与经济成果不直接相关的人员加强营销工程师队伍的建设等等。•经营目标就是高层对各事业部的具体目标任务及其相关指标，包括净值报酬率营业收入或营业收入增长率市场占有率或客户占有率顾客满意度与员工满意度等等。•在计划指导书中，必须明确各事业部的计划与预算的基本格式以及内容要求，各事业部必须作出承诺的事项，下达的目标任务或六计划管理体系续•具体指标的依据与理由，各事业部过去的经营管理问题与改进方向，完成目标任务的可能性与必要的举措，本年度利益分配或奖惩的基准与投资分配的原则，等等。•各事业部据此制定年度经营计划与预算，包括利润增长计划业务开拓计划回款保证计划费用削减计划资本周转加速计划服务品质提升计划人力资源利用与开发计划等等。在此基础上编制财务预算，包括预期的资产负债表损益表与现。

6、加速资本周转以及深化与顾客的联系等。参阅下图净值报酬率的影响因素净值报酬率主营利润率资本周转率净利润主营收入主营收入净资产主营收入费用支出流动资产固定资产运维费营业费管理费货币资金应收帐款短期投资图净值报酬率的影响因素七利益管理体系续•由于主营收入存在着资费下调以及放号等收入萎缩的趋势，提高主营业务收入利润率，在很大程度上取决于新业务的开拓，运营效率的提高，以及费用开支的有效控制。•由于新业务的开拓以及运营效率的提高，必然要对新事业加强投入，或增加短期和长期资本的投入，从而，使事业部短期“净值报酬率”难以好转，影响积极性与事业冲动。因此，可以考虑充分利用产业社会的资源与力量，通过策略联盟，与产业相关者广泛合作，迅速聚集顾客，提高网络运行效率同时，通过新业务，提高主营业务收入。在这方面应该给予事业部更大的经营权限，使各事业部有更大的创新。

7、对各事业部经营的约束与激励不力，必须使各事业部之间的协作，以交易关系进行具体交易可以根据直接的市场价格，或双方约定的的内部转移价格进行。各事业部与的职能部门的协作，可以按事先约定的费用分摊标准进行。•各事业部的经营规模原则上不受限制，各事业部可以不断地扩大规模提高营业收入但是，各事业部扩大规模的前提是净值报酬率。各事业部要想获得事业上的不断扩大，必须持续地提高整体运行效率，提高获利能力，以及未来预期的获利能力。•各事业部依靠承担责任的实际结果，以及对公司在经济成果或利润上的实际贡献，获取相应的追加投资与利益反之，完不成预期的目标任务，或运行效率下降，或造成经济上的损失，必须追究各事业部最终责任者的经济责任，罚没风险抵押金。六计划管理体系•导致事业部制组织彻底失败的原因是，高层不能按公司成长与成功的总体要求约束与激励各事业部各事业部不能。

8、沟通与交流，使各部门形成个整体，在知识与信息共享的基础上进行创新，群策群力克服障碍。•中期述职的基本原则是，允许各部门计划与预算出现偏差，给与机会纠偏但绝不允许各部门含糊其词，或隐瞒与歪曲事实，并追究部门主管的责任，直至免职。五年终考评•各部门必须按中期述职报告的格式，在年底再进行次述职报告。高层决策机构在两次述职报告中期与年终以及报告累计得分的基础上进而，在把握各部门实际经营管理情况的条件下，对各部门责任者进行年终考评。•年终考评依据人事考核制度以及标准的考评表进行考评表中的指标为各部门关键绩效指标，指标数值由各部门经营计划确定所有指标都必须量化，所谓“不能量化，就不能管理”。参阅表表年终考评表•净值报酬率与主营业务收入增长率指标，可以直接从财务报告中获取。采分标准依据经营计划的“争取目标”与“确保目标”决定，达到“争取目标”为分，。

9、总体要求作出计划与预算上的承诺。计划管理是事业部制成败的关键。•在事业部制的条件下，上海电信的高层职能部门必须辅助公司领导或高层决策机构，制定长期经营计划年度经营计划与计划指导书或制定全面计划与预算管理办法，同时提供相应的经营统计数据与市场调研资料，帮助各事业部制定年度事业计划，帮助各事业部作出目标任务上的承诺。•在长期经营计划或规划中，必须明确上海电信未来对顾客员工股东与相关合作者的利益作出承诺，明确竞争战略与经营方针，明确资源配置的原则，明确具体的追求与期望，明确关注的目标与努力方向。参阅本报告第第二部分六计划管理体系续•在年度经营计划中，必须明确经营方针与经营目标。经营方针是总体导向，是各事业部运行的轨道各事业部必须自觉地按经营方针行事，在经营方针的指引下追求与实现经营目标。诸如，加大新业务开发的力度加快合作开发市场顾客群的步伐。

10、部的原则，确定目标净值报酬率要有利于各七利益管理体系续事业部在减少冗员聚集顾客控制费用，以及深化与顾客的业务关系等关键环节上下功夫。•由于上海电信的目标净值报酬率有可能定得过低，难免会诱发事业部争夺投资的内在固有倾向因此，公司高层决策机构必须明确公开新投资项目的“基准收益率净值报酬率”，任何低于此标准的投资项目律不予批准。并通过新建与改建项目的牵引，逐步提升各事业部的目标净值报酬率水平，使事业部逐步走上正轨，成，以及完成目标任务的可能性与问题点把握市场竞争格局的变化趋势，以及未来的机会与风险。在此基础上，对各部门的计划与预算进行必要的修正，调整资源配置与经营目标，拓宽战略选择的自由度，确保企业的可持续发展。•中期述职的基本要求是，发现问题及时纠偏。中期述职的意义在于强化各部门分析问题与解决问题的系统思考能力，以及强化整个公司从向与横向。

11、达到“确保目标”为分，依次递减在与权重相乘获得该指标的得分。表年终考评表考评指标指标权重各状态采分标准分档次被考评者签名得分部门年月日表年终考评表示例考评指标指标权重各状态采分标准分净值报酬率.收入增长率顾客满意度.分分分分分员工满意度.分分分分分述职累积分分分分分分档次被考评者签名得分部门长信事业部年月日五年终考评续•顾客满意度与员工满意度指标难以直接量化，必须以“量表”问卷的方式予以量化。即采用顾客满意度调查问卷，以及员工满意度调查问卷，由若干通常名被调查对象进行打分，去掉最高分与最低分，加总平均后获得该指标分值以此作为考评用表的采分依据。参阅表员工满意度调查问卷•述职报告的分值，由高层决策机构的诸评委直接给定加总两次述职报告的平均得分，为该指标的累积分值。•由此可以评定各部门主管年终考评的综合得分，以及档次优，良，中，合格，不合。

12、间。•为了使事业部健康发展，以及使各事业部在同条起跑线上，必须对各事业部的净资产进行核定。这是件繁杂而细致的基础工七利益管理体系续作，其中包括复杂的资产重组与调帐处理。通常以帐面净值为基础，经过公司高层与各事业部充分协商，确定各事业部使用的净资产总额。协商过程必须上下兼顾，方面要调动各事业部的积极性，另方面又要减免净资产所有者权益的帐面损失。更为重要的是协商双方，必须有强烈的意识去启动事业部制的组织机制，相信遗留问题完全可以在未来的进程中予以解决。•接下来是“净值报酬率”目标的确定。考虑到上海电信净值报酬率的总体水平直偏低，无法以产业社会“基准收益率”作为“目标净值报酬率”可以考虑采用“业绩评价”为基准，确定各事业部不同的目标净值报酬率。业绩评价必须充分估计各事业部未来的业务潜质市场容量竞争状况，以及减员与降低费用的空间。本着激活事业。

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