1、磨合期未过同时也说明公司在市场上的主导地位尚未建立。.存在问题表征和现象.管理方面的问题第，在目标管理考核等方面，沿用母公司的管理模式，有些是明显不适应的，如销售任务考核周期物料及成品库存考核等。第二，各专业职能尚处于发育摸索之中，尚未积累沉淀出系统化规范化又有自身特色的管理模式和方法。些管理政策单兵突出，与其他管理政策的协调整合不够。财务管理功能明显，其他管理相形见绌，这种不平衡也是有问题的。第三，流程体系不完善不全面不细致。局部流程如财务客户服务有缺陷部分责任分工定位不清晰主要是与市场线对接的“界面”。对线的反映要求有时回馈不及时甚至不了了之。.存在问题表征和现象.管理方面的问题第四，项目管理等方面的管理信息系统建设滞后。第五，管理方式粗放简单，过于盯住短期绩效，往往忽视深层问题系统问题和战略性问题。刚性的高压的负面激励为主的管理。

2、团公司“内生”培养人才优良传统，有计划地补充具有专业基础的新兵，通过年的时间形成相对合理宽裕的人才梯队。根据公司正处于战略成长期的规律和特点，多储备些人才，在编制上可以有些弹性。此外，由于公司技术性较强，些需“熟手”的关键岗位，可以通过猎头等方式引进些“空降兵”。.人力资源开发与管理.人性化关怀和企业文化熏陶对员工要多些关怀，多些沟通和理解，多些支持和帮助。母公司应对公司团队有正面积极的评价，充分肯定其突出的贡献通过会议培训以及其他形式将公司团队融入母公司大家庭。.营运改善和管理提升.营运改善和管理提升.流程再造建议由营运发展部协助公司研产销及其他部门，借鉴母公司的经验，根据公司的特点，对以下流程进行重新修订第，产品企划第二，新产品开发第三，销售计划生产计划的制定和衔接。销成败的基础性因素如品牌技术品质等更多渠道政策促销安排价格调整“。

3、以针对公司的管理改进，提供知识支持和培训辅导服务。总之母公司职能部门的“职能”要积极发挥，在为公司的服务中显现价值。要多花些精力关心公司事业，与各层次员工多些交流和沟通，多些精神上的鼓励，多些企业文化的传播，多些战略上的指导。后记公司行业相对于母公司行业，战略周期更长，技术含量更大，竞争对手更强，客户档次更高，运作流程更复杂，影响向和销售导向，产品的个性化需求强烈，导致新产品开发量大周期短测试不足，方面有可能影响品牌，另方面有可能加大后期成本。第三，线销售计划不准也无法准确，产销计划的衔接不顺制造系统有时无法及时供货。.存在问题表征和现象.营运方面的问题第四，采购模式沿用家用，有时不能适应商用机的特点，研发制造人员深受其累。第五，成品配送体系不完善，运输环节时有问题发生。这些问题，大体上类似母公司三四年前的情况，说明价值链各环节之间。

4、现有公司有关关键职位以及任职人员进行分析评估，适当进行调整从其他部门单位抽调些优秀干部充实公司团队，同时更大胆地挖掘内部人才，这是解决问题的最迅捷的方法，也是当务之急。.人力资源开发与管理.改善激励机制提高骨干员工的待遇，使公司成为令人羡慕，不少人想方设法“挤进”的收入高地。具体说，大省中心经理和母公司经理持平或接近区域业务主管甚至超过母公司区域主管。与此同时，定要破除行业内的不良作风和潜规则高收入是养廉的必要条件，严格规范的管理是养廉的充分条件。否则，不可能有持久的竞争力。廉洁的队伍要成为公司冲击等大品牌的关键和核心竞争力。.人力资源开发与管理.加强培训增大培训投入，对不同类型不同层次员工分别形成各具特色又彼此关联的训练方案，注重培训的系统性持续性和针对性。重点在于骨干和后备干部的培养。.人力资源开发与管理.充实队伍，引进人才发挥集。

5、职能从研发到营销，从前台到后台，所有领域所有部门都需发育管理职能，具体表现为管理制度流程的完善，管理功能的细化，管理专业水平的提升。关键在于各级管理者提高管理意识和管理的专业化程度。要改变简单粗放漂浮，只要结果不问过程的行为倾向，改变官僚主义压力式管理的习惯。以问题为导向，切实分析研究并解决实际问题不能对问题熟视无睹增加管理中的策略含量，全面系统推进各项工作形成人本式的管理模式。增加人性关怀，提高员工的积极性和满意度塑造开放亲和民主公正细致的管理风格和管理文化，提高团队的凝聚力。公司内部正式的非正式的沟通均需加强有些见仁见智的问题按市场导向原则达成共识。.营运改善和管理提升.母公司的支持母公司各职能部门应充分关注公司的发展，深入实际，了解情况，切实帮助公司解决问题。在操作上，有关职能部门既可以组成小组与公司共同研究解决方案也可。

6、果不佳。管理方面的问题，主要原因在于管理素质较低，管理意识不足以及管理经验薄弱。同时，母公司各职能部门对公司的具体管理问题缺少针对性的调研及解决之道，支持服务有限，也是其原因之。.成长瓶颈的原因分析.成长瓶颈的原因分析.战略方面的原因第，战略上不重视表现在资源投入人员配置组织体制等多个方面。以母公司为主的定势很强，并没有把公司真正作为战略上的新增长点看待。第二，战略上不清晰对行业的竞争环境成长规律以及公司的战略任务发展阶段和步骤等问题缺少深入细致的研究，有些随机而长自发而生的特点。对成长的主要矛盾，矛盾的主要方面以及系统的循序渐进的解决之道等缺少较为清晰的认知。.成长瓶颈的原因分析.战略方面的原因第三，战略上有所偏差对去年下半年至今年上半年市场及行业环境的变化不敏感，在市场容量急剧扩大，竞争对手纷纷涌入，竞争形态更加激烈的新形势下，逆。

7、念”推广等短期因素作用较小，对人员的专业素质要求更高，管理基础需更加坚实。如何形成既有母公司优秀“基因”，又符合公司行业规律特征的管理体系，培养出支精锐的队伍，对母公司来说既是战略任务，也是严峻的考验。后记我们相信，当战略性眼光射向这新兴增长点，当更多的资源配置到这片沃土，当强劲的机制激活这支更具有战斗力的团队时，前景可期，胜利可待。过流程再造，提高系统效率，减少营运中的摩擦，积累适合于公司的开发计划物流等方面的管理模式。公司内部也应系统制定细化及修订二级三级流程。.营运改善和管理提升.调整组织架构建议公司内部的组织架构进行些微调第，营销公司销售管理部的技术支持职能并入售后服务部，对技术信息咨询技术支持和售后服务等职能进行集中统的管理。第二，将营销公司销售管理部的体系管理职能要么并入公司管理部要么独立出来，成立营销公司下辖的体系管理部。

8、垒。第四，力所能及地做些甲方工作通过富有特色的事件营销进行品牌运作。.管理体制调整.管理体制调整.公司的组织地位将公司构建成个真正意义上事业部，按照合理分权原则给予其更大的自主权。明确公司是二级核算单位和相对独立运作的经营单位。有关分权框架以及本部的控制点是第，母公司批准公司的中长期发展规划和年度经营目标和计划，并对完成情况进行考核，公司作为执行机构自主运营。第二，母公司批准公司的预算安排在母公司批准的预算范围内进行自主的财务管理，超过预算的部分需报母公司审批。母公司的财务控制点是统的财务制度以及有关费用开支标准货款的集中管理以及开支费用按需划拨单项超过定标准的固定资产等投资以及大额资金付给的审批财务主管的垂直管理定期的财务审计。.管理体制调整.公司的组织地位第三，母公司批准公司年度总的编制工资总额以及奖金框架母公司任命公司部门经理级。

9、。第三，增设区域营销总监名，营销公司总经理不再兼任。第四，在现有组织架构内充实加强信息化建设与管理客户及渠道管理等职能。第五，部分测试功能由公司制造系统自建自管需与母公司质量管理部门协调。.营运改善和管理提升.改进考核管理对考核制度中些明显不合理的地方进行修改和调整第，将销售任务完成情况月度考核改为季度考核。第二，逐步推进各区域中心向总部订单式管理，事先合理确定不同品种不同型号的交货周期及订单提前期，辅之以较粗线条的计划预测。改变月度考核计划准确性的做法，将考核的周期延长至季度并将考核的对象提升至区域总监层面。对中心经理考核订单提货准确率。第三，对成品库存物料库存库存周转率等方面的考核标准适当放松，以符合公司作为设备类产品的特点。第四，对些负面激励制度进行分析，能取消则取消同时增加些必要的正向激励。.营运改善和管理提升.发育各项专业管。

10、施分项战略规划。.作为管理改进前提的有关战略要点目标制造能力营销能力研发能力高素质的专业化队伍相对完善的管理体系为提升竞争能力，有两项重要战略性工作是高素质的专业化的队伍建设二是相对完善的管理体系的建设。这两方面年内需达到业内流水平由外部市场表现，以及与对手对比分析来进行评估。基于对外部市场环境的分析，和自身的战略目标任务定位，公司在战略倾向上应加大投入，培育产业，放水养鱼，激活组织。.作为管理改进前提的有关战略要点.近期主要市场竞争策略要点第，梳理产品线，调整品种结构营销系统亦需动态优化销售结构，扭转产品层次向下滑的趋势。第二，开发渠道伙伴，调整渠道结构，渗透进入业内主流渠道同时大力培养潜质优秀的新兴力量。注重不同的目标市场与不同的专业性渠道的对接。第三，把设计院工作沿现有轨道做得更广更深，逐步形成公司特色，对竞争品牌形成定程度的壁。

11、上管理人员。在此范围内，公司自主进行人力资源和人事管理，但需执行母公司统的激励考核制度和有关人力资源改革政策。第四，母公司批准公司投资计划，并对超过定标准的单项投资进行审批。第五，物料采购仍以母公司统管理为主些个性化强时效性强辅助性强的的地位有人戏称是“二奶”生的，隶属关系几经调整，在组织内部没有正当规范的利益表达机制，母公司对他们的关心关怀不够，因此容易出现疏离倾向认同度低“自救”倾向公司整体企业文化对其熏陶较少，渗透力较弱，团队的统性凝聚力受到影响。加之领导人多变，各自风格不同，遗留下差异化的企业文化基础。第二，机制因素公司团队尤其是营销团队的激励机制不到位，内部比母公司待遇差，外部和主要竞争对手有距离。公司的工作有时比母公司专业性更强内容更复杂，激励机制与之错位，既造成了在本部内部优秀人才不愿意到公司这并不意味着公司现有员工不优。

12、潮流地收紧压缩，在定程度上错失了战略性机会。战略方面的问题，方面反映出母公司战略管理体系包括流程和方法与新产业的发展并不十分吻合另方面说明组织学习的能力偏弱。.成长瓶颈的原因分析.人力资源开发管理方面的问题第，历史因素由于公司团队尤其是营销团队较长时间内处于相对边是最大的竞争力所在。现有的销售公司体制优点在于贴近顾客，可以进行个性化回应和服务，问题在于专业性差且可能排斥社会优秀渠道。资源投入巨大包括价格较低，品牌良好，政府关系较佳劣势主要是市场运作不及公司灵动。.作为管理改进前提的有关战略要点.主要战略任务对公司战略的考量，可以年为限。年内，主要战略目标建议是每年保持以上的增速，销售额达亿左右，进入行业前位，成为国产第品牌。围绕战略目标，主要战略任务则是整体竞争能力的升级，从目前的级竞争力进入级竞争力。为此，研发制造营销系统均需制定并。

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