1、与运营商不再大量采购终端产品相对应的是，社会渠道对终端产品销斯达康终端产品营销策略研究售的投入。凭借运营商集采获得成功的斯达康，由于重组等原因，错过了及时调整渠道策略的好时机。因此，现阶段作为终端产品营销的首要任务就是，渠道策略的重新规划与搭建。那么从消费者需求层面，是否得出同样需要进行渠道转型的结果我们根据菲利普科特勒的种服务产出水平的评估模型，从消费者对终端产品购买的服务产出水平对现有以运营商为主的渠道进行评估批量大小作为种通信业务，个消费者通常在段时期内只办理次小灵通业务，而通常购买终端产品均在入网时完成，因此，其购买的批量较小，对服务产出水平较高。等候时间消费者通常需要当场就能办理好业务同时领到部手机，因此，要求较为快速的服务。这就对销售网点的数量提出了较高的要求，因为，仅仅靠营业。

2、框架本文通过通信行业发展趋势研究，引出业务发展前景分析。然后对斯达康公司在终端产品营销存在的问题进行深入剖析，运用组织行为学和渠道管理，产品组合，产品定价理论等营销组合理论框架，在理论研究的基础上，结合斯达康的实际，提出改善现有营销运作体系的建议。本文共分个章节。第章绪论，主要介绍研究的背景以及研究内容重点第二章对行业研究方法，包括波特的五种力量分析框架，研究方法，模型市场营销组合理论包括产品组合理论，产品定价方法，渠道管理以及组织设计理论的相关知识进行介绍。第三章对斯达康所处的行业背景进行分析，包括对中国通信行业以及小灵通行业的发展现状及趋势分析。第四章为论文实证分析部分，对斯达康终端产品营销现状进行分析。第五章对终端产品营销策略提出改进建议，主要为对营销策略的新方案设计第六章提出营销策。

3、争，但他并未指出将它本身看作种作用力。事实上，政府与已有五种竞争力是相互作用的，它不仅具有较强的作用于五种竞争力中种竞争力的特点，而且更具有与五种竞争力相互作用的特点。与五种竞争力相互作用的政府作用力往往不能通过五种竞争力的相互关系反映出来，企业必须将其视为新的作用力。例如，政府有关部门可以制定产业政策并不多。原因在于，运营商虽不再大量采购终端产品，但依然在新入网或是老用户维系上进行资费补贴。主流促销活动的形式，从直接减免购机款变为买手机送话费分月返还的方式。例如，新入网用户购买部价值元的小灵通，原来只需支付元，签订年在网协议即可保证入网。而现在需要花费元购买小灵通，电信公司将赠送元话费，但需分个月返还，每月返还元。对于，真正需要小灵通的消费者来说，这种套餐的变化，对于优惠力度的变化并不大。

4、业务在中国的成功，其业绩增长曾经连续个季度超出华尔街分析师的预测。然而，特别是进入年，在小灵通新增用户市场继续保持较大增量的背景下，业绩出现了显著下滑，可以说此时的斯达康在营销终端产品方面遇到了前所未有的挑战。如何应对挑战，把握未来行业发展的机遇，继续发展斯达康终端产品业务，成为本文关注的重点。本文工作研究内容及重点本文旨在研究斯达康面临未来小灵通业务的挑战与机遇，在深入分析前期终端产品营销存在的问题以及其内在原因的基础上，运用市场营销理念及分析框架，提出有针对性的营销新策略，促进斯达康在终端产品业斯达康终端产品营销策略研究务上的持续发展。本文的研究的重点在于，利用理论分析通信行业现状，运用渠道理论，产品组合，组织设计理论分析斯达康在终端产品营销上存在的问题，并提出新的策略建议。研究思路及。

5、分市场已经有了众多的强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。随着波特的五种力量战略框架在上世纪年代被广泛应用，其局限性也被越来越多的学者所讨论。目前比较集中的观点认为，该分析框架至少存在以下两方面的局限性它没有专门考虑需求的数量或需求的增长。行业之间的特征和结构存在很大差别，行业竞争分析首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。在任何行业中，需求的数量或需求的增长都是最主要的经济特性之。需求的数量反映了市场规模，需求的增长反映了市场增长速度以及行业在生命周期中所处的阶段。五力模型假设在多数的竞争环境中，需求都是足够的大，从而使企业在市场中是有利可图的。它没有重视需求的变化及产业生命周期。五力模型不能明确说明政府的作用。虽然波特也曾指出政府可以分别作用于五种竞争力来影响。

6、厅，在促销期内，往往人流量较大，办理速度较慢。空间便利购买终端产品的用户希望方便快捷地办好业务并获得手机，对空间便利性要求较高。目前，仅靠几个营业厅是较难覆盖城市，因此，需要通过其他手段加大销售网点的覆盖面。产品品种对于消费者来说，希望能够在店里看到多种品牌和型号的终端产品，或者有更多的零售点销售终端产品。服务支持目前营业厅只提供销售服务，而售后服务方面，则由专门的制定售后点负责，但斯达康的自营网点数不多，消费者希望增加售后网点数，以方便维修。从以上消费者对服务产出的要素评价来看，消费者对的服务产出水平的要求较高，满足这些服务产出需求也就成为了渠道目标。依靠现有运营商渠道进行终端销售已显然不能满足消费者的需求，因此有必要引入社会渠道进行销售网点覆盖。图是现有的渠道模式架构图，目前斯达康主要。

7、调整过程中应注意的问题。第七章结论与展望。本文的技术框架如图所示。斯达康终端产品营销策略研究图本文技术框架图绪论研究的背景内容和重点行业研究方法和市场营销理论斯达康所处的行业背景分析斯达康终端产品营销现状分析斯达康终端产品营销策略改进研究结论与展望行业研究方法和市场营销理论策略调整中应注意的问题结论与展望斯达康终端产品营销策略研究文献综述行业分析方法波特的五种力量战略框架五种力量战略框架是常用的行业分析方法。詹姆斯麦圭根，指出，它是由迈克尔波特提出的种识别相关市场中竞争优势来源的理论框架。科特勒，认为，波特识别出有种力量决定了个市场或细分市场的长期内在吸引力。图展示了波特提出的五种力量替代品威胁进入者，买方能力，供应方能力和竞争强度。图波特的五种力量替代品威胁如果个细分市场存在着替代产品或。

8、斯达康消费者级代理商二级代理商社会零售店电信营业厅代销供货价斯达康终端产品营销策略研究产品组合欠合理产品是市场营销理念中不可或缺的部分，产品好坏，将直接影响到销售业绩。斯达康直是行业的领导者，其产品凭借优良的品质，获得了市场的认可。然而，进入年，斯达康的产品组合似乎出现了些问题。表是截至年月，斯达康终端产品线。表斯达康终端产品线产品组合的宽度产品线长度单模双模从表来看，斯达康的产品线宽度为条产品线，产品组合总长度是个，平均长度为个。产品组合的深度，在这里可以理解成为每种型号的颜色，如果按平均每款产品种颜色计算，总产品深度为个。从相容度来看，各产品线的最终用途和生产水平均较为相近，同时，由于在当时斯达康的终斯达康终端产品营销策略研究端产品大多通过运营商渠道进行销售，渠道相近，因此相容度属于较。

9、潜在替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。进入者威胁个细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别。行业竞争者现有厂商之间的竞争潜在的参加竞争者供应方替代产品买方来自新参加竞争者的威胁供应方的讨价还价能力来自替代产品或服务的威胁买方的讨价还价能力斯达康终端产品营销策略研究根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高退出的壁垒低。这样的细分市场，新进入者很难打入，但经营不善的公司可以安然撤退。买方能力如果个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。供应方能力如果公司的供应商原材料和设备供应商公用事业银行等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么该公司所在的细分市场就没有吸引力。竞争强度如果个细。

10、过代理商帮助拓展社会渠道，以促进公司发货量的提升。代理模式较为粗放，不利于公司重大战略的实施。该体系除了运营商以外，就是种以代到二代到零售终端的模式，加之通常级代理商规模较小。即使公司制定出部分机型的清库策略，没有家代理商有能力帮助公司执行该包销政策。这影响了公司保持产品更替节奏以及现金回收的速度。图斯达康终端产品渠道架构由于原有的运营商渠道销售模式相对简单，而公司管理层历来较为排斥社会渠道模式，认为斯达康的介入将加速市场放开的速度，从而影响到公司长期以来建立的运营商关系优势。因此，斯达康虽在运作时间最长，但始终没有建立套完整的代理商管理体系。这些体系包括渠道价格体系，价保体系，返利体系等。这使得市场放开后，斯达康原有的渠道模式已不能跟上市场的发展，公司急需重新搭建全新渠道模式。电信运营商。

11、水平。在初步了解斯达康产品线构成以后，就需要对目前的产品线进行分析。在这里我们利用的是科特勒的两要素评估法进行产品线分析首先，看产品线的销售量和利润图是对年全年斯达康这大产品线的销售额及毛利额贡献百分率进行的计算结果。销售额数据采自斯达康内部销售报表，年，单模，双模以及产品线的销售额分别为亿元，万元以及万元。毛利额数据分别对单模，双模以及产品线按照，和毛利率推算得出。计算后，我们可以清楚的看到，单模为公司创造了很高的价值。而双模机业务，占据了定的份额，由于其毛利率相对较高，也对公司作出了定的贡献。现在的问题是，作为个具有个产品长度的产品线其贡献率不到。从研发投入以及对公司的贡献来看，极不成比例，该产品线的继续存在显然需要重新评估。单模双模销售额贡献百分比毛利额贡献百分比图斯达康终端产品销售。

12、运营商渠道为主，运营商采购后通过电信营业厅销售给最终用户。另外，也有少量代理商向斯达康进货，通过二级批发商或者直接向零售店供货，卖给最终用户。此种模式显现出以下几大不足相同的供货价，导致实际价格策略向运营商倾斜，不利于优质代理商的吸引和维系。在现有渠道策略中，代理商和运营商享受同等供货价格，看似公平。但由于运营商通常集采量比较大，会与公司谈定个较为优惠的特价，这就使得运营商实际提货成本低于代理商。这就造成了零售价差的存在，加之运营商搞活动，当地代理商的货就难以销售出去，日积月累，就没有好的代理商愿意与斯达康起战斗。同样由于没有价差，经销商也不可能帮助公司拓展公司原本难以覆盖到的运营商渠道。这样的结果是，即使运营商采购量正在日益减少，但斯达康终端产品营销策略研究斯达康由于没有好的代理商，很难。

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