1、入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点有针对性。小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性，策略结构制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务战略与流程等的动态变动。小企业的人力资源管理最好不要过早地职能化，高层领导甚至老板应该亲自抓，老板应成为事实意义上的人力资源总监。建立与传递公司理念，只能由老板自己做，别人替代不得搭班子之类的战略任务，也得劳老板大驾组织结构设立与调整，直接触及权力安排，还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作，如关键人才的招聘包括面试等，也需要老板亲自下厨，断断不可授权给人力资源部门。小企业面对人力资源市场的竞争弱势，必须分析定位自身特有优势，制定相应的人才策略。大企业通常靠名声待遇培训机会等吸引人，而小企业也可以通过挖掘自身的卖点，如发展空间工作挑战性和成就感实践学习机会或其他更具本企业特色的东西，以小搏大。小企业的人力资源管理要充分利用家的人情味，加速目标理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造出积极向上开放融洽的组织氛围，形成各种形式的灵活应变坚强有力的工作团队，以此获得与大公司竞争的比较优势，促进企业由小而强而大。小企业的人力资源管理不应过于追求系统化规范化程序化和所谓的科学化，必须保持较高的灵活性，这是小企业优势的根源所在。当然，小企业很有必要搭建个战略性的弹性的人力资源管理框架，作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程，不断地明晰调整充实框架的内容薪资绩效培训招聘等，策略制度程序等。对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊或者因为提供的薪。
2、就目前浙江大部分小企业的机构设置，人力物力财力的投人来看，都不可能建立如此全面规范的人力资源管理方案。为了适合目前小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责工作绩效考核工资分配等方面，利用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理认识人性尊重人性以人为本的核心和本质，就可以避免小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。第篇小企业的人力资源管理小企业的人力资源管理小企业的管理特点小企业的战略核心是业务，切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制，生存是小企业最紧要的问题，活下去是硬道理，企业必须死死抓住销售生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场研发等业务功能来配置资源。小企业般较少关注纯粹的职能工作。对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的小企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样种状况有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。小企业人力资源管理问题及对策制定人力资源规划首先小企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由小企业自身规模小人员需求难预测人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，。
3、需要人力资源管理部门高效的运作。但从当前小企业管理现状看，尽管领导层对人力资源有了重视，但是人力资源部门在企业部门中的地位依然偏低。大部分小企业的人力资源管理往往注重于招聘员工合同管理考勤薪金制度调动等与公司内部员工有关的事务，而对员工激励培训企业文化建设等方面关注不够，对人力资源开发重视不够，以人为中心的理念没有被小企业真正接受和运用，从而导致员工参与企业的意识不强，主动性也比较差，对企业的认同感不强。这主要是指人力资源管理活动对企业长远的发展员工绩效或企业效益，以及企业整体竞争优势等方面的影响力度或作用大小。当前，许多小企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，其职能依然没有超越传统人事管理的特点，仍停留在档案管理工资和劳保福利等事务性管理上，是典型的以事为中心的静态人事管理，没有承担起人力资源管理的人力资源部门作为个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，缺乏对企业发展战略的洞察力，无法与企业结合起来。这种滞后于实践的管理模式也注定了人力资源部门无法成为个企业的轴心部门，从而难免成为个无法与业务部门并列具有相等地位的部门。，员工流动性高在人力资源激励上，相当多的小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这实用主义的观念。没有将物质激励和精神激励结合起来，大多数小企业对员工的评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，激励机制的不完备，导致员工的积极性主动性和创造性都比较差，不利于员工在企业发挥其潜能。此外，评估的权力集中在少数领导人手里，造成企业人治色彩浓厚。
4、便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的个决定性因素。公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总调度。从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。任何个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每层次都要有部分优秀的人员。整个人员结构犹如个金字塔，层次越高，人员越少。而每层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着个向上层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立个人才梯队。外部招聘与内部招聘结合的招聘方式外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有通过人才市场选聘中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的如前所述的各种条件，努力招聘适用人才加强与科研部门高校联系合作，从中发现和挖掘人才。从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有套系统的内部培养和选拔体系。小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投。
5、签订合同，让他们为企业提供种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。小企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小小企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事些最为传统的行政性人事活动，如发放工资负责考勤填报表格等。由于管理资源的不足，小企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。企业文化的建立与培养小企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格领导方式组织的结构及其关系企业控制职能的应用方式。企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。浙江小企业非常多，但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力资源是小企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看，小企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。现代人力资源包括人力资源的获取整合保持与激励控制与调整开发等方面。但。
6、息管理仅仅是将原先文字形式的些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的些关键活动如培训和员工发展绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信本文来自息化程度低，工作效率不高也就在所难免。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少对市场反应灵敏机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。第篇小企业人力资源管理中亟待解决的问题小企业人力资源管理中亟待解决的问题人力资源是企业的重要资源，有效整合人力资源，调动员工的积极性主动性和创造性，是企业获取竞争优势，提升企业竞争能力的重要手段，而这需要人力资源管理部门高效的运作。但从当前小企业管理现状看，尽管领导层对人力资源有了重视，但是人力资源部门在企业部门中的地位依然偏低。大部分小企业的人力资源管理往往注重于招聘员工合同管理考勤薪金制度调动等与公司内部员工有关的事务，而对员工激励培训企业文化建设等方面关注不够，对人力资源开发重视不够，以人为中心的理念没有被小企业真正接受和运用，从而导致员工参与企业的意识不强，主动性也比较差，对企业的认同感不强。这主要是指人力资源管理活动对企业长远的发展员工绩效或企业效益，以及企业整体竞争优势等方面的影响力度或作用大小。当前，许多小企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，其职能依然没有超越传统人事管理的特点，仍停留在档案管理工资和劳保福利等事务性管理上，是典型。
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小企业的人力资源管理（优秀范文）-员工思想材料