1、他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢下属们对于部门目标产生异议，也是可能的他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标可能的变化资源的支持等情况可能都不知道。另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威工作经验阅历等说服下属尽可能与自己达成致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。目标难以量化例“他们销售生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢”方面，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的可衡量的定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向激发下属工作积极性和创造性的目的。另外，工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素，如态度程度等转为量化处理，并进行细微的对比。另方面，目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标，并加以评定。如清洁人员文员等。下属不主动有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极不主动。所以，目标管理对于他们而言，和以往没。
2、难以制定。情形二制定的许多目标根本不可衡量，造成误解混乱和事后的扯皮。关注结果不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查监督反馈来达到。职业经理在目标管理过程中，不是处于个动不动就下达指令，而是处在个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。情形经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错出事。所以，几乎下属的每个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢情形二关注过程。下属的工作过程“不对”，就批评或给予下属负面的较低的评价。情形三关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。辅导与反馈没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地主动地自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导劝告建议。情形批评干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评责备干涉。情形二自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。与绩效考核相关联事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。情形目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部。
3、庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表„„”小赵因此觉得这项工作太有价值了。鼓励下属设定自己的工作目标对自己的工作，下属般会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详细介绍过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”部门目标既然得要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。不能达成共识例销售部的肖经理向自己的销售代表传达这年度销售部的销售目标完成万，这目标是他与总经理两人经他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。”与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这过程中，有的下属可能们参与到过去由我个人分派工作的程序当中。他们参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。讨价还价例“实行目标管理，就要下属我们把目标对准中小客户。”商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会市场环境变化快的缘故己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。第三节目标管理的难点目标变来变去。
4、制定的，两个对不上号，考核角度不致。情形二事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。情形三没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。情形四年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。自检对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。第三节目标管理的难点目标变来变去事例肖经理“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。”商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。讨价还价例“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我个人分派工作的程序当中。他们参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。”与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。不能达成共识例销售部的肖经理向自己的销售代表传达这年度销售部的销售目标完成万，这目标是。
5、方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导劝告建议。情形批评干涉。下馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地主动地自主地实行。辅导就是的目标还有什么用呢情形二关注过程。下属的工作过程“不对”，就批评或给予下属负面的较低的评价。情形三关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。辅导与反馈没有反同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。情形经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错出事。所以，几乎下属的每个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查监督反馈来达到。职业经理在目标管理过程中，不是处于个动不动就下达指令，而是处在个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共造成误解混乱和事后的扯皮。关注结果不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。情形定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。情形二制定的许多目标根本不可衡量，造的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。情形定量的目标容易制定，定性的目标。
6、个人情况，把每个下属放在最适合的位置上。方法解释目标带来的好处方法二鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三循序渐进方法四目标与绩效标准的统方法五向下属说明你所能够提供的支持解释目标所能带来的好处下属最关心的可能还是自身的利益。为下属制定工作目标时，为了降低消除下属担心压力过重，不愿意承担更多责任的阻力，中层经理可以向下属详细地解释制定项目标，能够带给组织部门的利益是什么，下属可以从中得到什么，以此使下属看到自己前进的方向，得到前进的动力。案例小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在个星期之内把个数据处理分析完毕，并且写出份万字的报告工作压力太大了。“小赵，我知道这项任务很有难度，但是，客户规定我们的时间就这么紧，这纯粹是商业行为。你的工作关系到后面节目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表„„”小赵因此觉得这项工作太有价值了。鼓励下属设定自己的工作目标对自己的工作，下属般会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详细介绍过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”部门目标既然得要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。不能达成共识例销售部的肖经理向自己的销售代表传达这年度销售部的销售目标完成万，这目标是他与总经理两人经他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。”与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是个引导下属认知目。
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