1、得自己是失败者，他们厌恶这样的感觉，结果销售士气下降，从而导致销售业绩下降，并且无法预测与混乱的行为，把这些多销售人员贴上失败者的标签，他们的所作所为也就开始像个失败者。而且销售人员把这结果归因于公司销售系统有问题，的销售人员认为都是销售系统的错导致他们的失败，他们就开始置身事外。而卓越的公司如致力于让的销售人员可以实现销售目标，他们的的销售人员觉得的系统让他们觉得自己很成功，他们就更加积极地投入销售工作。公司的医药代表在年有左右的认为自己是失败者，挫折感非常强烈，而且他们都认为这些失败都是公司造成的,只好在年纷纷出逃。薪酬设计与管理变化引起的激励问题公司的薪酬计划分为固定薪水与变动收入把变动收入称为奖金两部分，以三个有代表性的奖金条例来分析，请见表，表，表。我们可以发现，年的奖励条例有抑制曲棍球棒效应的四个方法奖金除了新上。
2、到高额奖金就辞职。因为销售量是订单提前或者说压货压出来的。给新进公司的销售员就增加了很多麻烦，很多新进销售员只能想方设法去消耗库存，有的库存半年都消化不完。有的经销商在购进个月后，退货给公司。年下半年，由于曲棍球棒效应非常严重，导致奖金远远超过年初预算，结果由于无法支付这些奖金，公司就把奖金封顶，把超过万奖金的销售员的奖金扣到万以下，还采取延迟发放。这种做法既违法又打击销售队伍的士气，还被销售员评价为管理层没有管理水平。销售队伍不用心踏实做事，却挖空心思压货多拿奖金。在年下半年改进了销售指标分配办法，调整了销售指标的公布时间，但是过于草率，没有与销售区域销售薪酬联动改进，故无济于事。因为这是头痛医头，脚痛医脚的做法。基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究表卫材中国年医药代表的奖金条例个人产品的消化与计划对比合数产品条件奖金数。
3、资深员工来说，非常严重，于是出现了消极怠工。曲棍球棒效应在年的负面作用已经严重波及到公司的物流与商务代理商公司，年月,的药品在公司的库存积压已达到天。作为刚刚加入公司的医药代表看到图，可能会受到激励，通过自己的努力就可以拿到如此之高的奖金。在他兴奋之后，理性的他，在有怨气资深员工的开导下，如果现在努力拿佣金与奖金，按照的文化与传统，明年所负责销售区域减少，销售指标却增加很多，同样的努力在明年就会得到更少的佣奖金收入。结果进加入公司的医药代表就采取观望行为，由于接管的医院药品库存量过大，致使他们在前几个月根本拿不到销售激励性薪酬，因此他们由观望变成了失望与愤怒。再说图的数据是个优秀销售员在年的数据计算的。我们结合图就可以看出，公司的医药代表人均佣奖金是降低的，尽管公司的奖金支出增加了很多，那其中是很多医药代表压货拿高额奖金后离。
4、奖励元在月份完成全年总金额计划的个人奖励元。产品平衡发展奖靠四个产品完成计划，个人奖励元年底次领取，贡献度小于产品除外靠五个产品完成计划，个人奖励元年底次领取，贡献度小于产品除外当季度销售成绩达到奖金给付条件，但有三个产品或三个产品以上未完成当季度计划的，当季度奖金总额减少。特别奖年底完成全年计划，则可以补给未拿到奖金的季度奖基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究表年卫材公司的医药代表奖金条例四分组三分组综合组,,,,在年，弥可保实行的是有时间限制的佣金制，如果不计算这部分奖金，我们可以发现，其他产品的奖金为季度。此时薪酬组合计划中激励成分为。在年，薪酬组合计划中，激励成分为左右。在年，薪酬组合计划中，激励成分为左右，因此在年出现了很多短期行为与大量的曲棍球棒效应。年年末开始出现短期行为，因为那时还有产品平衡奖与区域主任的团。
5、，流动率也有所上升。请见表分配销售指标的棘轮效应，带给整个的销售士气下降，的员工流动率开始增加，公司为了留住医药代表，在第四季度就宣传来年的奖励政策很好，请大家不要离开公司。结果留下来的医药代表在年底降低其努力程度，把医院的订货推迟到下个年度。结果又出现了销售的曲棍球棒效应，三大效应在吞噬原来优秀的销售队伍。年月起，公司开始重新分配销售指标计划，销售指标计划由原来年公布后，医药代表的销售指标计划不变改成销售指标计划每个季度公布次，每个季度都进行销售指标的调整，调整由销售效能部与销售总监说了算，上季度完成计划的医药代表，下季度增加销售指标计划上季度没有完成计划的医药代表，下季度减少销售指标计划结果销售指标的棘轮效应更加明显，大家都开始保持实力，不要冲量，尽管奖金很高。只有那些打算下季度离开公司的医药代表，拼命压货到医院，因为销。
6、元，人民币总营业额销售目标条件奖金数额元，人民币季度计划产品在医院的渗透产品条件奖金数额元，人民币团体每个人都享受所在地区团队的销售总目标产品条件奖金数额元，人民币,新上市产品奖的奖金另算元合年月日之前基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究表年卫材中国医药代表奖金计划奖金金额及条件计算单位每盒为个计算单位盒为十五个计算单位盒为个计算单位盒为个计算单位盒为个计算单位给付条件完成总金额计划以下,或安理申未完成，没有奖金完成总金额计划，但没有达到，而且对比去年同医院同期成绩未超过，没有奖金。完成总金额计划，部分，每个计算单位为元完成总金额计划，但未达到时，部分，每个计算单位为元完成总金额计划，但未达到时，部分，每个计算单位为元超过总金额计划部分，每个计算单位为元。达到全年消化计划总额的速度奖年底次领取在月份完成全年总金额计划的个人。
7、产品弥可保不封顶外，其他产品包括总销售额奖都采取封顶梯形奖金模式奖金采取组合化，奖金由四个部分组成设立团队奖金，团队奖金占有总奖金的左右。年的奖励条例中只有两个方法抑制曲棍球棒效应设立了产品平衡奖引进关联障碍，如当季度销售成绩达到奖金给付条件，但有三个产品或三个产品以上未完成当季度计划的，当季度奖金总额减少。但是年奖金条例的第五条，却是鼓励曲棍球棒效应的产生，幸亏只是安理申个产品，当时这个产品占总销售额的，请见表的数据。销售份额很少，虽然没有出现全面而严重的曲棍球棒效应，但是曲棍球棒效应开始生根发芽。在年的奖励条例中没有任何抑制或约束曲棍球棒效应的方法，采取佣金率与奖金率的提成法，倒是鼓励曲棍球棒效应的产生，结果出现奖金大幅度提升，而年度销售额基本上不升反降。为数不少的医药代表采取这样的做法第个月销售实际很少，般完成计划左右。
8、，第二个月完成计划左右，第三个月完成计划高达以上。结果给生产与库存带来严重影响，极大地增加了库存及库存管理费用。有的区域放弃季度拿奖金，把上季度销售定单延迟或下季度定单提前到个季度集中拿巨额奖金，结果出现区域动荡幅度极大，给经销商带来很大的麻烦与管理成本。假设个医药代表的安理申季度销售指标为盒，目前市场实际销售起点是盒季度，那么实际工作中会怎样呢很有可能是第个月盒，第二个月盒，第三个月盒，第四个月盒，第五个月盒，第六个月盒，第七个月盒，第八个月盒，第九个月盒,于是就出现了曲棍球棒效应，这个效应对企业杀伤力很强，因为累积销售量没有增加或增加不多，但基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究是企业支付的奖金却增加不少。该医药代表每个季度的销售额为盒安理申，由于没有达到盒，奖金为。但在实际工作中，第个季度奖金为，第三个季度奖金也为，但。
9、队伍激励问题研究怎么可以乘以简单的个数字而且这个数字差据不大，乃至相同，随意性太大，不科学。代表越多的区域，指标越高去年做得好的代表，指标也越高，结果优秀销售员就选择离开公司。因为他们指标增加了，实际收入却会下降或持平。此时笔者敏感到这种分配计划的方法，会导致以前强者更强的积极文化的丢失，在年依然采取销售队伍意见法销售主管意见法区域产品经理意见法区域市场潜力法大区经理判断法能力法临界点法等组合方法，给予种方法个系数，得出各个地区与医药代表的销售指标。所以笔者管理的杭州大区虽然有棘轮效应，但是通过分配销售指标方法的组合化把棘轮效应的影响减到最少。但是由于笔者所承担的销售指标是棘轮效应造成的，故尽管笔者分配指标相对科学合理，但是医药代表队伍认为整个大区所承担的销售指标不公平，不合理，销售士气比其他大区好，但是明显低于年以前的士气。
10、售变动收入是不封顶的佣金制。结果也加剧了销售的曲棍球棒效应，三大效应在年没有得到缓解，反而加剧。在年月份开始，公司在分配销售指标时采取分配过量的做法，与年来形成的分配不多也不少的做法，完全不同。所有医药代表的销售指标计划之和大于公司的总销售指标计划。虽然很多医药代表没有看到这点，但是少数医药代表看到了这点，这些医药代表都选择了离开公司，因为这种做法实际上变相扣除医药代表的销售薪酬。好的销售量指标计划分配特征是的销售代表能够完成或超额完成销售量指标计划，而的销售代表则不能完成，但在之间。公司在年完成或超额销售量指标计划的医药代表只有左右，左右的完成率在之间，左右的完成率在以下。结果出现了汤姆彼得斯先生在追求卓越中描述的情形在个产品线的竞争对手，销售人员中只有基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究的可以实现目标，其他的销售人员觉。
11、队奖进行约束，故曲棍球棒效应不是很严重，从年起，取消了产品平衡奖以及区域主任的团队奖，曲棍球棒效应以及人员流动率急剧上升，在年达到了高峰期。在薪酬组合计划中，公司从年开始，把佣金与奖金混为体，尤其在奖励条例中表现得更为突出。这就给员工种信号，原来完成计划如年的奖金条例就可以拿到奖金，是不是整个公司销售完成，营销总监就完成了母公司给予的销售指标，医药代表就会认为营销总监好黑。如果以笔者年做医药代表的销售数据，作为计算奖金的数据，套用年年的奖金条例，我们可以得出图我们惊讶地发现，销售额不变，公司支付的奖金大幅度增加，在年，年，年最为严重。这对年前进入公司的员工打击最大。他们觉得同样的销售额，得到的回报反基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究而更少。资深医药代表与内部提拔的销售主管们，都觉得以前公司亏待了他们，这种不公平的气氛对于。
12、是第二个季度奖金为元，结果企业就得多付元，而销售业绩依然是三个季度为盒。为什么会这样因为第季度拿奖金有困难，即使努力做到盒，也只能提成元盒。如果采取第季度订单滞后或第三季度订单提前，奖金就可以达到元。而且不需要努力去增加每季度盒，因为销售量指标的分配中存在棘轮效应，医药代表就更不会去努力增加盒季度，尽管不是很难获得这盒季度的销售目标。公司有将近个医药代表推销这个产品，般情况下，只要有的医药代表这样做，那几乎所有的医药代表会这样做，而且他们是错开来做，让曲棍球棒效应进行对冲，使得销售管理者发觉的可能性较小。理论上，这家企业就要多付出万奖金，而原本是无需支付。而且销售员拿了这万奖金，不会说公司好，只会在内心说公司管理层愚蠢。实际上公司就安理申产品多付了多万。有部分医药代表个季度奖金高达万，下个季度为，平均为万，其中部分医药代表拿。
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基于销售战略目标的销售队伍激励问题研究——以EI药业公司为例