1、客户，而且在作为供应商不同时成为竞争对手•整机厂家相对比较集中的应用市场推土机规模过小，不应在逆向整合时予以考虑上柴在工程机械设备应用市场上处于主导地位，但由于整车生产厂商的市场规模较小，不宜与其他工程机械设备整车生产商进行逆向整合马力范围资料来源上柴麦肯锡分析装载机压路机推土机轮起机平地机•柳工•厦工•徐工•龙工•徐工•洛建•三明•徐工•浦沅•中外建•徐工•成工•宣工•彭浦•鞍山上柴市场股份市场规模主要的市场份额购并评估•由于购并其他整车生产商会自然地使上柴成为目前客户的直接竞争对手，而对其供应市场份额产生负面影响，所以目前尚无理想的逆向整合机会•上柴应注重经营管理，进步提高其产品的质量，价格，配套和售后服务，增加其市场份额在工程机械领域的合作有几种可能的方式第种可能第二种可能第三种可能上柴合资工程机械企业电气集团柴油机电气集团国内。
2、产品线资料来源麦肯锡分析收入成本•和定位于同市场，销售收入的来源是固定的•两条线达不到定规模，很难降低采购成本•零件通用性低，原材料库存种类增加•专用工具成本增加•间接工费增加•对销售人员进行更多的培训•销售费用增加•更高的零配件储运成本•对服务人员进行更多的培训收入没有影响成本提高售后服务销售生产采购研发•配套设计更大的人力物力投入上柴应有计划的采取措施,加快完成对的替代资料来源麦肯锡分析上柴访谈•整合和的零部件，提高零件通用性•主要零部件及时到位，确保生产的顺利进行研发采购生产销售售后服务•完成机体线和缸盖线的年底顺利贯通•加大的市场宣传力度，淡化的市场宣传•对维修服务人员进行针对的技术培训•加快针对各种应用市场的配套开发设计•尽快提高生产能力•生产过程中通过严格的质量控制，避免产品质量波动•对销售人员进行系统的针对的技术培训•销。
3、品即使这意味着上柴有时要生产其产品范围之外的型号其它•••••上柴只顾推销自己现有的产品，但却没有考虑如何满足对方的要求•合作伙伴选择保证合作伙伴必须有强大的经济后盾对合资企业进行投资国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而上柴逆向整合工程机械生产商目前并不是个有吸引力的方案工程机械整车生产商•徐工•柳工•厦工不进行逆向整合的原因•当中国进入，国内市场向国外企业开放之后，这些领先的国内企业面临着与上柴相同的挑战，即缺乏开发新代产品的能力•工程机械市场将最终整合成为家企业大型集团，这些企业都已经与国际领先工程机械企业建立了合作关系•地方政府的干预使上柴经营控制被整合企业的能力手段限制•上柴先阶段的工作重点仍应放在与整车厂的合资合作上进入上柴各生产厂和下属单位的财务业绩资料来源财务报表工厂毛利率下属单位增压器分公司热处理分公司柴油机配件。
4、量能弥补变型产品销量，从而不减少销售收入在实行欧标准以后，上柴的最优战略仍是与整机厂合作考虑原则资料来源麦肯锡分析战略选项自己开发新的产品平台在现有平台上改进许可证生产与整机厂建立战略联盟收益总现金成本净现值时间要求风险总评估上柴在坚定不移地集中全部精力坚持寻找合适的战略伙伴这长期战略大长最优小短最差控制不合理变形产品数量的方法建议配套全过程信息反馈与评估客户配套需求及需求预测技术协议及评审变型配套设计维护更新配套数据库维护更新数据库产品管理室及相关技术人员进行维护管理，成为日后新配套项目的设计参考依据信息反馈评估•市场营销销售人员•用户•产品工程部•计划财务部•生产制造部门规范化的技术协议制定与评估•初步成本效益分析，减少不合理变型零件，降低成本•借鉴已有的变型配套数据库•产品管理参与技术协议评审项目小组的的工作形式•借鉴已有的变型。
5、发能力•柴油机生产设备能力•现有中低档产品客户市场上汽和上柴合作可能性分析上柴可以成为在中国整车业务的柴油机生产基地资料来源麦肯锡分析供讨论目前在中国业务上汽的价值上柴的价值载重卡车城市公交客车旅游大客车工程机械柴油机•与重汽的合资处于停滞状态，急需合资伙伴•已与上汽有合资厂•与西安飞机公司有合资厂•依赖进口•依赖进口•汇众目前有载重车生产产量很低•有进入载重卡车市场的计划和决心•已与合资•无•无•上汽托内生产中小马力柴油发动机•有发动机，可以帮助进入中低档市场•可为合资厂提供国产化发动机•可为合资厂提供国产化发动机•在中国工程机械市场最高的市场份额•和可以帮助进入中低档工程机械市场•电气集团在条件成熟的情况下，愿意投资发展工程机械领域•现有柴油机生产能力•现有汽车和工程机械市场份额和客户•地理位置优越，如果与上汽合资，与整车厂位置很。
6、人员的业绩考核应和的销量挂钩•对主要用户进行技术培训•确保主要零配件的供应•妥善保障的售后服务问题顺利完成对的替代关键活动资料来源上柴市场部调研报告上柴舟动年报上柴财务部上柴应使系列的生产出来，只保留财务控制权从市场需求和盈利性两方面看，系列应考虑剔除，但考虑到军队需求等政府因素，上柴可考虑让舟动进行运作，通过和沟通，尽量把舟动资产在当地妥善处理，最大限度的弥补损失系列销售台份上柴舟动人民币，万元上柴舟动年经过重组后，其厂房部分设备及专用技术由母公司无偿提供，故存在隐性亏损所以上柴应减少变型产品的个数四大系列总数种变形产品数量至少可以削减半资料来源上柴财务部麦肯锡分析上柴四种主要产品线变形产品个数今天目标四大系列总数种减少现有不合理变形产品的考虑原则•该种变形产品在过去的客户需求量大小•该种变形产品未来需求量预测增长潜力•是否基本机型。
7、程机械集团上柴合资工程机械企业柴油机国内工程机械集团上柴合资工程机械企业柴油机的股份描述优点缺点•电气集团与或成立合资工程机械企业并不定是在电气集团现有工程机械企业的基础上•上柴成为合资企业的柴油机供应商•上柴不用直接投资参与合资企业•不会成为现有客户的竞争对手•电气集团缺乏有竞争力的工程机械企业•合资企业初期柴油机需求有限，且风险较高•电气集团与国内家领先工程机械集团共同与或合资成立工程机械企业•上柴成为合资企业的柴油机供应商•上柴不用直接投资各分合资企业•不会成为现有客户的重要战略意义，但其财物表现差•上柴应令其自主经营，但通过利用董事会地位来影响其战略方向，关键人员录用，关键投资决策及财务业绩•积极参与其运作•上柴也应积极寻找其它供应商以降低风险推出剥离•该类业务对上柴无重要战略意义，且财务表现差，属不良资产•上柴应推出该业务领。
8、，出售剥离该部分资产•可通过其它外购外协方式获得所需零配件资料来源麦肯锡分析厂厂二厂配件厂新铸造热处理锻造冲压增压工程运输伊发伊华伊维博大上舟金山南京子公司分厂老铸造非核心工厂和下属单位的剥离需要定的时间，近期即可采取相应行动，为剥离开好头近期•作为下属单位将非该工厂分离出来，准备最后剥离出去•对现有非核心下属单位，应为其建立财务关键业绩指标，并将其经营业绩与激励机制挂钩•停止对非核心业务的投资•寻找机会，出售设备生产工厂长期•冲压•增压•工程•运输•伊华•伊维•博大•煅造•伊发•上舟剥离非核心下属单位和工厂•将子公司租赁或卖给感兴趣的合作方,剥离非核心业务，降低管理成本尚未考虑因效率提高所带来的员工减少资料来源上柴剥离低利润，战略地位低等工厂和下属单位，降低成本出售战略地位低的下属单位，降低成本上柴员工数目目前未来短期内上柴不应进入。
9、品市场份额•产品销售和售后服务网络东风奔驰汽低高合作伙伴对上柴的吸引力•在中国整机市场的客户关系•新的发动机产品和技术•高水平的运作和管理•全球市场位置潜在合作伙伴排序资料来源麦肯锡分析访谈日野重汽如果能够合作，对于三方来说都是非常有吸引力的结果上汽上柴电气集团资料来源麦肯锡分析优势劣势对合资企业的贡献•国际领先的卡车和客车厂•雄厚的财力•新产品新技术•缺乏中国的合作伙伴•高档产品很难打开市场•缺乏在中国的销售和服务网络•产品技术•管理资金•中国财务状况最好的汽车集团•地理位置优越•管理观念现代化•先进的营销网络•缺乏有竞争力的商用车产品•缺乏中高马力柴油机产品•政府部门支持•管理和营销网络•上海政府部门支持•国内领先的中高马力柴油机厂•有竞争力的中低档产品•现有柴油机的生产设备和能力•资金投入电气集团•缺乏汽车整机客户•缺乏新产品开。
10、可能的三方合作框架的价值•先进的重型卡车技术•资金•公交客车产品和技术•旅游客车市场•工程机械产品和技术•欧标准的发动机•先进的生产和质量管理国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而上柴逆向整合工程机械生产商并不是个有吸引力的方案当中国进入，国内市场向国外企业开放之后，这些领先的国内企业面临着与上柴相同的挑战，即缺乏产品更新换代所需的技术和资金工程机械市场将面临行业重组，最终将整合成为几家大型工程机械集团，并与国际领先工程机械企业建立合作关系不进行逆向整合的原因•上柴不应承担额外的挑战•上柴应侧重于寻求与工程机械整机厂的配套合作，争取保持自己的市场份额当地政府的行政干预将限制上柴经营控制被整合企业的能力•工程机械整车生产商市场相对较小，也比较分散•目前上柴是大多数工程机械生产商的主要供应商与其中两家整机厂的合资可能会失去其他整车生产。
11、套数据库进行设计•产品管理室与制造生产部门工艺室的参与，以控制变型零配件的数量•与用户起设计，并建议客户采取收益效果•降低生产过程复杂程度•降低原材料成本•降低制造成本资料来源••上柴要想确保合资成功，就必须做好做必要妥协的思想准备合资合作失败的历史教训对进步发展的启示•中国和美国企业管理层之间的文化理解差异•争夺管理权上柴不喜欢高高在上的领导风格•生产线之间的矛盾•战略必须理解上柴的价值定位寻找合作伙伴必须以上柴长期战略为重点并愿意牺牲短期经济利益康明斯东风•短期利益和长期战略之间的矛盾•合作伙伴东风没有支持三方合资的经济后盾•管理上柴必须愿意放弃合作中的第把交椅必须确保上柴和合作伙伴接受足够的文化培训，以保证成功地解决文化差异问题汽•内部发动机供应商的生产能力过剩•产品必须改善上柴目前的经营状况和产品质量上柴必须愿意合资企业的。
12、缸径和小缸径的柴油机市场上柴不应进入大小缸径市场的原因•使自己的产品线和资产进步复杂化，不利于与的合作•进入大小缸径市场需通过兼并或收购其它国内柴油机企业。在上柴自身业务运作水平提高之前，不应再分散高层领导和公司财务资源•国内目前的法规环境和政策环境使兼并收购后对企业的实际管控能力受到影响，无法实现收购的目标•三至五年后，上柴仍有机会重新评估市场的定位，并决定是否应进入以上市场•更宽的马力范围•更高的排放标准•更低的噪音•小缸径•大缸径上柴现有的产品平台资料来源麦肯锡分析资料来源上柴财务部麦肯锡分析应该减少生产定额成本比较系列系列“与对我们来讲差不多，都是这个档次上的产品”客户访谈和相比，成本较高，零配件的通用性很差，而且很难利用的服务网络客户也不认为是的更新换代产品，所以上柴不应主动推广客户需求基本机型基本机型上柴不应长期同时保持两。
参考资料：
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麦肯锡-上海柴油机股份有限公司战略第二期报告PPT_64页