1、供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属 调整自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了 没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。 目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。 情形定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 情形二制定的许多目标根本不可衡量，造成误解混乱和事后的扯皮。关注结果 不论对于职业经理可衡量的可接 受的现实可行的有时间限定的。 在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的 标准中和事后的种种问题。 情形三以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都 有自己。
2、，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属 纠偏，而纠偏最终是由下属自发地主动地自主地实行。辅导就是帮助下属提高工 作能力。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的主导 的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导劝 告建议。 情形批评干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评责备干涉。 情形二自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。 与绩效考核相关联 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考 核和评价标准。 情形目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对 不上号，考核角度不致。 情形二事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样， 又要看。
3、“增收节支”的目的，确定行政部门 的本年工作目标是年度行政费用比去年下降。 为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不 仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有个可以依此行动检验和修正的尺度， 这就是工作目标。 “增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底 行政开支要缩减到多少，以什么来衡量„„”，这些具体的指导员工进行实际工作 的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢相反，我们用 在上年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支 。就可以使员工对要完成的工作有个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的 提高支出的缩减。定量目标和定性目标的问题 定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如，明年全年要在整个区域内达到产品万元的。
4、标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别 制定几套不同的方案。讨价还价 例“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我个人分派工作的程序当中。 他们参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难问题，讨价还价，拖来拖去，最 后谁来完成工作再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验， 论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。” 与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是个引导下属认知目 标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这过程中，有的下属 可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起 来的效果要好得多。不能达成共识 例销售部的肖经理向自己的销售代表传达这年度销售部的销售目标完成 万，这目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后。
5、年初的时的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样， 又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。 情形三没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 情形四年末才进行绩效评估，而不绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考 核和评价标准。 情形目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对 不上号，考核角度不致。 情形二事先设定，以目标告建议。 情形批评干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评责备干涉。 情形二自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。 与绩效考核相关联 事先设定的目标是什么，地实行。辅导就是帮助下属提高工 作能力。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的主导 的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令。
6、作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。 情形三没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 情形四年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。自检 对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些 方面还需改进，并提出你的改进计划。第三节目标管理的难点 目标变来变去 事例 肖经理“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和 我的销售代表们都已做好计划，可是，过了个月，上面又变了，要我们 把目标对准中小客户。” 商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制 定个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况 下，是由于公司赖以生存的社会市场环境变化快的缘故，企业如果不能 迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时， 着眼于近期可以实现的目。
7、的利益和想法。可衡量 目标管理中，所设定的目标必须是符合原则的，即具体的也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标致了。 情形二有时目标不致是由于理解不致引起的，如果事先没有确认理解的致性，表 面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程目标的错位变形偏离。 上下目标的致不是件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定 了”“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其致性。 情形下属什么也目标的错位变形偏离。 上下目标的致不是件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定 了”“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其致性。 情形下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标致了。 情形二有时目标不致是由于理解不致引起的，如果事先没有确认理。
8、的致性，表 面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。 情形三以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都 有自己的利益和想法。可衡量 目标管理中，所设定的目标必须是符合原则的，即具体的可衡量的可接 受的现实可行的有时间限定的。 在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的 标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。 情形定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 情形二制定的许多目标根本不可衡量，造成误解混乱和事后的扯皮。关注结果 不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了 没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。 。
9、那么，职业经理应当 如何应付呢下 目的和目标混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征目的和目标的混淆 所谓目的是组织个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况 下，是由于公司赖以生存的社会市场环境变化快的缘故，企业如果不能 迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和 我的销售代表们都已做好计划，可是，过了个月，上面又变了，要我们 把目标对准中小客户。” 商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制 定是根据工作目标的达成情况及时评估。自检 对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些 方面还需改进，并提出你的改进计划。第三节目标管理的难点 目标变来变去 事例 肖经理“本来。
10、，做指示，而是反馈和辅导劝 没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比 较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属 纠偏，而纠偏最终是由下属自发地主动地自主么用呢 情形二关注过程。下属的工作过程“不对”，就批评或给予下属负面的较低 的评价。 情形三关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是 可以原谅的。辅导与反馈 行动方案，达成目标。 情形经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错出事。所以， 几乎下属的每个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出 的。设定的目标还有什，通过及时检查监督反馈来达 到。 职业经理在目标管理过程中，不是处于个动不动就下达指令，而是处在个教 练和顾问的角色中，不断地向下属。
11、定下来的。 可是没想到下属们听了之后，就表示了不满“今年咱们部门走了好几位，工作全都 压在我们身上再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。” 部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当 如何应付呢下 目的和目标混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的， 需要制定系列的目标。例如我们今年要增收节支。 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和 日期是对具体目的具体说明。目标是同目的联系在起的，不是孤立存在的，脱 离了目的，目标就没有什么意义了。例如年行政费用比去年下降。 事例 对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体。
12、 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。 目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查监督反馈来达 到。 职业经理在目标管理过程中，不是处于个动不动就下达指令，而是处在个教 练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属 调整行动方案，达成目标。 情形经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错出事。所以， 几乎下属的每个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出 的。设定的目标还有什么用呢 情形二关注过程。下属的工作过程“不对”，就批评或给予下属负面的较低 的评价。 情形三关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是 可以原谅的。辅导与反馈 没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比 较。
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