1、科书提供了种分析变量产品线和纵向体化程度国内企业实际运用时比较灵活。例如小家电行业厨房电器第集团外资合资品牌战略特征中高端市场定位产品线较窄成熟的品牌输出和市场推广市场侵入稳打稳扎不急于求得市场回报,可以承受数年亏损不过分追求数量扩张和市场份额第集团国内知名专业品牌战略特征注重规模扩张,高市场份额全覆盖市场定位尽可能扩张产品线,急于品牌延伸注重价格战促销战纵向体化倾向第集团大家电集团品牌延伸战略特征利用品牌优势品牌延伸般不投资建立生产基地注重规模扩张,高市场份额尽可能宽的产品线发展到定程度不排除后向体化,收购生产基地。第集团其他弱小品牌类似的战略集团划分还存在于其他小家电行业,以及大家电战略集团的划分在实践中是非常有意义的,目前企业经常使用这种分析的意义谁是自己最重要的竞争对手不同的。
2、日本电器公司美泰在亚太地区只进入了澳大利亚总计说明第栏列出机会和威胁,实际上可多可少给每个因素制定权重,权重在最重要和不重要之间,确定权重的依据是该因素对公司战略位置的可能影响,所有权重之和为第栏,根据公司对每个因素的响应给每个因素评分,在分很好和分很差之间第栏,把每个因素的权重和评分相乘,得到每个因素的加权分第栏,给每个因素说明理由总加权分,表明公司响应外部环境因素的优劣,在分很好和分很差之间,分是平均水平。企业战略管理第章企业内部环境分析外部环境分析企业可作什么内部环境分析企业能作什么内部环境分析可分为资源因数能力因数罗伯特格兰特把企业内部资源条件分为以下类资源因数分析资源类别主要特征关键指标固定资产有形资产金融资产厂房设备的大小与位置土地建筑物及其替代用途原材料储备现金可运作资本融资渠道固定资产的变现价值厂房设备的使用寿命厂。
3、科书提供了种分析变量产品线和纵向体化程度国内企业实际运用时比较灵活。例如小家电行业厨房电器第集团外资合资品牌战略特征中高端市场定位产品线较窄成熟的品牌输出和市场推广市场侵入稳打稳扎不急于求得市场回报,可以承受数年亏损不过分追求数量扩张和市场份额第集团国内知名专业品牌战略特征注重规模扩张,高市场份额全覆盖市场定位尽可能扩张产品线,急于品牌延伸注重价格战促销战纵向体化倾向第集团大家电集团品牌延伸战略特征利用品牌优势品牌延伸般不投资建立生产基地注重规模扩张,高市场份额尽可能宽的产品线发展到定程度不排除后向体化,收购生产基地。第集团其他弱小品牌类似的战略集团划分还存在于其他小家电行业,以及大家电战略集团的划分在实践中是非常有意义的,目前企业经常使用这种分析的意义谁是自己最重要的竞争对手不同的。
4、程转化为战略能力,能持续为客户提供超值服务只有这样才能取得成功第,为取得这些能力,企业必须对基础设施进行投资,目的是将传统的战略业务单位及其功能联系起来第,基于能力战略的核心人物是首席执行官沃尔玛的成功并不在于表面的天天低价规模优势等等,而在于他的业务流程转化为战略能力实现顾客超值服务。能力比资源更重要。独特竞争力企业所拥有的资源能力如果是竞争对手所没有的独特竞争力独特竞争力产生超越对手的竞争优势企业要持久的保持竞争优势让对手难以模仿有形资源较易模仿无形资源较难模仿独特能力更难模仿关于公司组织资源产权制度治理结构和组织结构公司价值链企业文化上述组织资源制度资源对于企业竞争力的影响,日益引起人们的关注。联想认为不相关多元化必须采用独立的自负盈亏公司制运作,而不能采用事业部制运作。第种多元化案例课堂阅读和。
5、集团,有不同的战略,有不同的细分市场,不同集团的企业,往往不构成直接的竞争或不是最重要的竞争对手！第节竞争对手分析竞争对手分析在国内企业,使用已经非常普遍。首先,竞争对手是谁般来说,集中在同集团内部或者于自己战略定位基本相似的企业。如洗衣机电冰箱热水器其次,研究并关注主要竞争对手什么关注程度产权变动投资决策人事变动市场份额变化主要财务指标新产品研发和上市销售目标价格销售政策促销推广活动分配激励政策等等研究这些问题的意义外部因素分析总结宏观微观以美泰克公司为例外部因素权重评分加权分机会欧盟体化并购胡佛偏爱高质量电器的人口美泰质量亚洲经济发展美泰进入程度低东欧开放还需要时间超级仓储趋势美泰这个渠道弱威胁政府管制增强良好定位美国竞争激烈良好定位惠尔浦与伊莱克斯全球化趋势很强胡佛全球化较弱新产品进步值得怀。
6、黄埔多元化经营案例和记黄埔被认为是个分散风险的多元化经营典型案例国内不少企业模仿采用此类战略。第种多元化案例好孩子的鞋带基金收购案例对比分析国内些企业的不相关多元化安徽扬子集团第种海尔药业物流第种联想手机第种创维海尔电脑中粮集团华润集团上海复星更是产业跨度极大,不仅做进出口国内零售业啤酒产农品加工生物制药等等似乎看到和黄的影子关于多元化冲动年前,家电企业进军电脑海尔海信创维年前,纷纷进入手机海尔联想长虹创维年前,纷纷进入汽车春兰科龙美的波导几乎所有的大企业都进入房地产这是种在外部诱因驱动下产生的多元化冲动。各国在发展过程中都先后出现过。多元化冲动的外部诱因外部诱因条件经济高速增长,需求迅速扩大,或者政府政策驱动,只要投入,扩大产量,就能迅速获利,在这种情况下产生的多元化投资扩张多元化冲动。美国年代日本年。
7、与设备的灵活性权益负债率净现金流量与资本支出比例贷款利率无技术形资产商誉以专有技术专利版权商业秘密形式拥有的技术储备和专业知识与方法创新资源研究设备科技人员通过商标所有权建立的商誉因产品服务质量享有的商誉企业在供应商金融机构政府合作伙伴社区中的声誉专利数量与价值来自专利许可的收益研发人员占总人员的比例品牌识别顾客重复购买率与竞争品牌的差距产品质量的检测能力人力资源员工培训和专业知识员工对环境变化的适应性员工的投入与忠诚员工在教育技术职业方面的合格证员工的工作生活质量员工流失率能力状况分析资源与能力的区别能力是企业运用组合协调各种资源,以最大限度发挥其潜在价值的能力能力竞争的项基本原则斯塔克在研究了沃尔玛本田等成功公司的基础上,提出了基于能力竞争的项基本原则第,企业战略的基本要素不是产品和市场,是业务流程第,企业必须把主要业务。
8、程转化为战略能力,能持续为客户提供超值服务只有这样才能取得成功第,为取得这些能力,企业必须对基础设施进行投资,目的是将传统的战略业务单位及其功能联系起来第,基于能力战略的核心人物是首席执行官沃尔玛的成功并不在于表面的天天低价规模优势等等,而在于他的业务流程转化为战略能力实现顾客超值服务。能力比资源更重要。独特竞争力企业所拥有的资源能力如果是竞争对手所没有的独特竞争力独特竞争力产生超越对手的竞争优势企业要持久的保持竞争优势让对手难以模仿有形资源较易模仿无形资源较难模仿独特能力更难模仿关于公司组织资源产权制度治理结构和组织结构公司价值链企业文化上述组织资源制度资源对于企业竞争力的影响,日益引起人们的关注。联想认为不相关多元化必须采用独立的自负盈亏公司制运作,而不能采用事业部制运作。第种多元化案例课堂阅读和。
9、集团,有不同的战略,有不同的细分市场,不同集团的企业,往往不构成直接的竞争或不是最重要的竞争对手！第节竞争对手分析竞争对手分析在国内企业,使用已经非常普遍。首先,竞争对手是谁般来说,集中在同集团内部或者于自己战略定位基本相似的企业。如洗衣机电冰箱热水器其次,研究并关注主要竞争对手什么关注程度产权变动投资决策人事变动市场份额变化主要财务指标新产品研发和上市销售目标价格销售政策促销推广活动分配激励政策等等研究这些问题的意义外部因素分析总结宏观微观以美泰克公司为例外部因素权重评分加权分机会欧盟体化并购胡佛偏爱高质量电器的人口美泰质量亚洲经济发展美泰进入程度低东欧开放还需要时间超级仓储趋势美泰这个渠道弱威胁政府管制增强良好定位美国竞争激烈良好定位惠尔浦与伊莱克斯全球化趋势很强胡佛全球化较弱新产品进步值得怀。
10、日本电器公司美泰在亚太地区只进入了澳大利亚总计说明第栏列出机会和威胁,实际上可多可少给每个因素制定权重,权重在最重要和不重要之间,确定权重的依据是该因素对公司战略位置的可能影响,所有权重之和为第栏,根据公司对每个因素的响应给每个因素评分,在分很好和分很差之间第栏,把每个因素的权重和评分相乘,得到每个因素的加权分第栏,给每个因素说明理由总加权分,表明公司响应外部环境因素的优劣,在分很好和分很差之间,分是平均水平。企业战略管理第章企业内部环境分析外部环境分析企业可作什么内部环境分析企业能作什么内部环境分析可分为资源因数能力因数罗伯特格兰特把企业内部资源条件分为以下类资源因数分析资源类别主要特征关键指标固定资产有形资产金融资产厂房设备的大小与位置土地建筑物及其替代用途原材料储备现金可运作资本融资渠道固定资产的变现价值厂房设备的使用寿命厂。
11、黄埔多元化经营案例和记黄埔被认为是个分散风险的多元化经营典型案例国内不少企业模仿采用此类战略。第种多元化案例好孩子的鞋带基金收购案例对比分析国内些企业的不相关多元化安徽扬子集团第种海尔药业物流第种联想手机第种创维海尔电脑中粮集团华润集团上海复星更是产业跨度极大,不仅做进出口国内零售业啤酒产农品加工生物制药等等似乎看到和黄的影子关于多元化冲动年前,家电企业进军电脑海尔海信创维年前,纷纷进入手机海尔联想长虹创维年前,纷纷进入汽车春兰科龙美的波导几乎所有的大企业都进入房地产这是种在外部诱因驱动下产生的多元化冲动。各国在发展过程中都先后出现过。多元化冲动的外部诱因外部诱因条件经济高速增长,需求迅速扩大,或者政府政策驱动,只要投入,扩大产量,就能迅速获利,在这种情况下产生的多元化投资扩张多元化冲动。美国年代日本年。
12、与设备的灵活性权益负债率净现金流量与资本支出比例贷款利率无技术形资产商誉以专有技术专利版权商业秘密形式拥有的技术储备和专业知识与方法创新资源研究设备科技人员通过商标所有权建立的商誉因产品服务质量享有的商誉企业在供应商金融机构政府合作伙伴社区中的声誉专利数量与价值来自专利许可的收益研发人员占总人员的比例品牌识别顾客重复购买率与竞争品牌的差距产品质量的检测能力人力资源员工培训和专业知识员工对环境变化的适应性员工的投入与忠诚员工在教育技术职业方面的合格证员工的工作生活质量员工流失率能力状况分析资源与能力的区别能力是企业运用组合协调各种资源,以最大限度发挥其潜在价值的能力能力竞争的项基本原则斯塔克在研究了沃尔玛本田等成功公司的基础上,提出了基于能力竞争的项基本原则第,企业战略的基本要素不是产品和市场,是业务流程第,企业必须把主要业务。
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