1、召开工作会议，被考核人陈述本人上季度工作目标完成情况，提出本季工作计划，并经直接主管审核打出工作目标考核分和部门满意度考核分。考核委员会成员评议，有权对被考核人的考核分数进行调节。将考核表交人力资源机构汇总，并将汇总结果交考核委员会组长审核后归档同时反馈给被考核人。二员工半年度绩效考核流程员工半年度绩效考核结果由业绩考核计划完成情况考核和能力态度考核组成，是公司部门主管及其它员工半年度效益奖金发放的依据。被考核人在本考核期之前填写绩效考核评估审核表，直接主管和被考核人经充分协商同意后同时签名，签名生效后考核表式三份，原件交人力资源机构存档，份交本部门存档，份反馈回被考核人本人。在下考核期期初，被考核人依据绩效考核评估审核表对自己进行打分，直接主管对考核。
2、源机构审批。Ⅱ财务系统人员轮岗由用人部门提案子公司财务管理部审核人力资源机构审批。中高层干部和专业技术干部轮岗各用人部门提案人力资源机构审核报分子公司总经理审批。五轮岗人员管理岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。Ⅱ轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告总结交轮岗双方单位。Ⅲ轮岗结束后，由轮岗单位根据绩效考核办法进行绩效考核，并按轮岗时间作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工岗位升降工资级别调整效益分红挂钩。派出人员工资奖金和保险由派出单位支付。住宿轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。第二条岗位晋升原则岗位晋升应遵循递级晋升绩效相关的原则二条。
3、更改须经公司考核委员会集体决定。能力态度指标体系详情参见各岗位能力态度考核表四考核计划完成能力考核能力态度考核所占员工绩效考核成绩的权重考核计划完成能力考核能力态度考核第三节绩效考核实施中国最庞大的下载资料库整理版权归原作者所有如果您不是在网站下载此资料的，不要随意相信请访问，加入必要时可将此文件解密成可编辑的或格式第条绩效考核培训绩效考核体系对考核人的要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务绩效考核人必须在考核过各中与被考核人进行有效的沟通和交流二培训目的使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。三培训内容人力资源机构根据公司中。
4、表中国最庞大的下载资料库整理版权归原作者所有如果您不是在网站下载此资料的，不要随意相信请访问，加入必要时可将此文件解密成可编辑的或格式进行复核打分，签名后交人力资源部汇总。人力资源机构将部门主管和员工的汇总结果交部门负责人进行审在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。二轮岗限制每年轮换人员不得超过员工总数的，其中主管级以上包括主管级人员不得超过转换人员总数的。Ⅱ轮岗周期原则上般分为三个月六个月和年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。Ⅱ轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。三轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过个以上岗位才能晋升为中层干部特聘人员除外。四轮岗审批事业部各单位内部轮岗由各单位自行审批报人力资源机构备案Ⅱ跨单位轮岗由各用人部门提案人力。
5、原则前期预见性指标与岗位职责直接配套，具有固定和可预见性。结果导向指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定指标。可衡量性指标应具备可衡量性可验证性。制定指标应兼顾公司长期目标和短期利益。少而精指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作业绩产生重大影响，并能覆盖大部分工作内容。Ⅱ体系制定和修改指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择权重设定考核标准设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指标。确定应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。进行全国考评有助于衡量被考评人的全面绩效。在制定岗位指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，。
6、相应人力资源机构审批分子公司二级机构负责人及以上人员由总部人力资源机构审批。Ⅲ兼职申请审批后，统由人力资源机构拟定专门的派遣通知函正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务职责权限和工作关系。接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第四节在职辅导在职培训第条在职辅导中国最庞大的下载资料库整理版权归原作者所有如果您不是在网站下载此资料的，不要随意相信请访问，加入必要时可将此文件解密成可编辑的或格式各用人部门每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门名管理骨干。第二条在职培训后备人才每年。
7、准对的考核标准作以说明。权重根据组成岗位的指标对岗位业绩影响的大小分别确定各自的权重，权重随着不同阶段的工作重点而进行调整。信息来源打分所依据的信息从何处得到，以各种有形资料为主。三计划完成情况考核总述为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用指标进行结果考核外，公司还需要对员工考核期内非工作完成情况及工作过程中的表现做出评估。具体包括针对员工的考核期重点工作完成情况计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法等内容。Ⅱ考核期重点工作完成情况考核人力资源机构牵头组织工作计划编写工作，各部门主管在本年月初填写年度工作计划书及考核表，并与分管领导协商确定本年度工作计划内容和要求。计划书原件交人力资源。
8、责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。四兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于天。五兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位部门形式进行，兼职岗位般以副职管理或辅助管理为主。六工作开展方式兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。Ⅱ般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。七人员管理人事关系兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。Ⅱ审批程序用人部门提案，由。
9、并根据岗位调节定量和定性指标在整个工作业绩考核体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标。营销生产部门员工的考核指标以定量指标为主，职能部门员工的考核指标以软指标为主。在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为指标。公司体系由人力资源机构牵头组织，通过直接主管与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责管理及经营目标包括财务指标内部流程管理市场及发展与创新等方面初步确定被考中国最庞大的下载资料库整理版权归原作者所有如果您不是在网站下载此资料的，不要随意相信请访问，加入必要时可将此文件解密成可编辑的或格式核人的指标，并由部门负责人核准后，将结果提交考核委员会审批通过。公司的体系每两年修订次。Ⅲ考核体系构成考核标。
10、级管理人员及般管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和半年度绩效考核实施前周组织统培训。培训内容包括绩效考核标准绩效考核流程绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题第二条绩效考核流程干部季度绩效考核流程干部的季度绩效考核由年度工作目标考核和部门满意度考核二部分组成。季度绩效考核结果是干部季度业绩工资发放的依据。被考核人在本考核期前根据公司目标，草拟工作业绩合约。考核委员会召开工作会议，集体讨论各考核人的季度工作目标。考核人与被考核人同时签名确认，人力资源机构负责人作为监督人签名，签名生效后计划书和考核表式两份，原件交人力资源机构存档，份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结束。在下考核期期初，被考核人填写工作绩效目标确定审核单。考核委员会。
11、构存档，复件由部门主管查存。在考核时间内人力资源机构统组织考核。四能力态度考核能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。工作态度是对项工作的认知程度及以此付出的努力程度，它是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神工作主动性和责任心等等能力态度考核方式考核人综合考虑考核期内该员工在工作中反映出的各项能力考核，实行上下级考核。能力态度评价等级分为级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标得分加权求和，最终确定该员工考核期内能力态度考核分数。指标和评价标准的。
12、件岗位晋升需要满足以下条件在下级岗位任职年以上包括年。Ⅱ连续年绩效考评成绩为优秀。Ⅲ在拟晋升岗位个以上包括年下级岗位任职过。三程序中国最庞大的下载资料库整理版权归原作者所有如果您不是在网站下载此资料的，不要随意相信请访问，加入必要时可将此文件解密成可编辑的或格式总部主管级以上包括主管级人员分子公司部门经理级以上包括部门经理级的岗位晋升由总裁决定。Ⅱ分子公司部门经理级以下人员的岗位晋升由分子公司总经理决定。Ⅲ主管级以下人员的岗位晋升由部门经理决定。人力资源机构负责岗位晋升的条件审查和公示。第三条内部兼职兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。二适用范围中层干部和管理骨干。三兼职人员的定位兼职人员以学习调研为。
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