1、员工不同意考核结果怎么办员工不在考核表上签字怎么办如何做到跨部门“公平”如何避免考核流于形式常见问题如何做到跨部门“公平”考核流于形式的原因目标设定目标执行绩效考核奖惩管理绩效管理的流程钱前途四项基本原则整体薪酬原则含固定工资,浮动工资和福利市场规律原则与相关人才市场进行比较论功行赏原则原则体现员工绩效差异合理成本原则公司有能力承担比什么四项基本原则整体薪酬原则含固定工资,浮动工资和福利市场规律原则与相关人才市场进行比较论功行赏原则原则体现员工绩效差异合理成本原则公司有能力承担跟谁比相关市场高管财务研发行业规模地区体制市场定位员工满意培训职业生涯发展挑战性流的工具对公司的影响行业规模历史发明有魅力的领导关系沟通认可时间工资奖金福利股票发展文化薪酬形象四项基本原则整体薪酬原则含固定工资,浮动工资和福利市场规律原则与相关人。
2、根据员工工作的性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，其最短期限为月，最长期限为三月。绩效改善计划员工若未能达到绩效改善计划的目标将在三十天内解除合同。成功完成绩效改善计划的员工可重新返回正常状态阶段。在两年之内最多可参与两次绩效改善计划。降职适合员工绩效考核结果差，并有足够的支持文件没有通过绩效改善计划薪资将会被下调解雇公司解雇合同到期终止绩效考核结果差绩效改善计划未通过违纪公司解雇员工必须以书面形式提出申请，并且提供足够的支持文件。体系必备内容文号目的定义适合对象职责政策结果，分布时间周期程序过程附件详细定义体系必备表格年度目标设定年度绩效考核月度季度计划考核考核结果汇总绩效改善计划申请绩效改善计划总裁是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角财务是主要数据供应商人。
3、户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩创造价值提高员工的生产效率沟通战略信息来源”平衡记分卡将战略转化为行动”慎用平衡记分卡目标设定目标执行绩效考核奖惩管理绩效管理的流程目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现员工执行主管跟踪目标跟踪的方法正规非正规直接定期不定期个体汇报例行项目会议观察试探间接员工提供的邮件，报告客户同事下属的反馈投诉审计报告听说“耳目”目标跟踪的方法新员工部门经理明星员工外地办事处销售经理责任心较差的员工目标跟踪后对人的管理前提观察记录管理反馈激励辅导性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否主观判断老张太固执。刘臣有问题。王刚很出色！客观观察。
4、才市场进行比较论功行赏原则原则体现员工绩效差异合理成本原则公司有能力承担奖金固定工资与浮动工资的比例影响比例的因素比例销售技术支持其他研发浮动工资的三个部分个人业绩完成度部门业绩完成度公司业绩完成度加法乘法已知,按部门和个人业绩进步区分调薪讨论能不能降工资沟通员工主管前途升改调走降晋升适合条件职位空缺晋升的在岗时间要求晋升后的工资调整将从晋升的第天开始计算员工主管主管经理经理经理优秀年年年杰出年年年调任适合条件空缺职位调任程序职位空缺内部招聘员工申请空缺职位并通知自己的直接主管用人部门直接主管进行面试用人部门的更高级主管审核绩效改善计划适合员工绩效考核的员工年中任何时候绩效严重滑坡的员工目的帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标。绩效改善计划需提供足够的支持文件说明员工未能达到目标的原因。。
5、季度呈现方式数据和趋势图目标设定的过程主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息，草拟业绩目标，发展目标，理解行为目标主管理解管理目标正式讨论讨论业绩目标，发展目标，检查行为目标的理解主管检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部与职位说明书的区别目标设定职位说明书职责常见问题目标数量业绩行为发展人员管理目标的周期业绩行为发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员目标的周期与项目的周期将绩效管理工作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底必要时年中时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成。
6、年老店的权重分配“银牌”公司“金牌”公司股票市场“银牌”公司“金牌”公司目标设定的来源•公司目标•主管目标•••••目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现目标分解方法目标设定分组找客户与客户约时间,附面谈大纲去年对最满意的三个方面去年对最不满意的三个方面今年对最大的三个期望面谈会议客户意见总部总裁意见目标各职能目标非职能员工员工个人目标目标格式现实性自下而上上层计划自上而下讨价还价问题政治问题技术问题哈佛商业评论年月我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。现实性如果你发现目标不现实如果总裁发现目标不现实定量•数量•质量•成本•耗时衡量指标衡量标准定量数。
7、动长期愿景和策略平衡记分卡的四指标愿景和策略测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力”内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程”财务“我们应样向股东汇报财务状况”财务指标财务总收入增长资产利用降低成本提高生产力投资策略,现金流在增长维持和回报的三策略的每方面，都有四个推动业务策略的财务主题愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长客户指标客户价值创造的基石是客户群其核心的测评指标包括市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长内部运作流程指标内部运作流程包含三种主要的运作流程•业务创新•业务实施•售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长平衡记分卡内。
8、，江风进公司才年，考核结果为“优”，张阳是个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。目标设定目标执行绩效考核奖惩管理绩效管理的流程目标类型和权重目标设定的来源目标设定的格式目标设定的过程目标与职位说明书常见问题平衡记分卡介绍目标设定目标的类型常见行为目标责任性团队合作紧迫感客户中心结果中心适应性进取性常见人员管理目标绩效管理目标管理和绩效考核激励反馈辅导团队建设常见个人发展目标知识掌握技能提高能力发展观念改变人才体系只要他她们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他她们的傲慢与坏脾气通常的权重分配。
9、员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。对付变化老板变了变不变职位变了变不变环境变了变不变指标能变吗由于恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平指标能变吗只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值平衡记分卡介绍,公司总裁,哈佛商学院教授哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战略管理系统”策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略同时将策略转化为短期的战术和行动从而使组织战略性地联接起来。短期战术和。
10、产品开发成员交流意见时，老张六次打断讨论并指责他人的错误。刘臣不能很好地介绍主要客户的情况,而且开会时提不出任何建议王刚最近完成的报告内容准确支持资料充分并且上交及时。观察观察能为人看到或听公正时,有些员工会觉得结果也比较公正“替代效应”增强员工对于未来的信心面谈技巧基本•建立和谐•目的与过程•聆听•提问•开放式问题•封闭式问题•激励•具体•注意个人特点•反馈•提供事实•表明影响•确认理解•辅导着重改善计划•询问•提醒•传授•行动计划•支持但不承诺面谈技巧提高•聆听•目光接触•确认理解•同理性倾听•激励•惊喜•三明治式•征求员工对自己的意见•两套方案•自然分布•强制分布•有弹性的强制分布•定要找出“分”吗•定要“末位淘汰”吗强制分布和末位淘汰什么企业可以不做区分小企业垄断性企业没有目标怎么办中途主管变了,怎么办我有两个老板,怎么。
11、流程内部流程指标划分为以下三种不同的类别选择确定市场开发产品提交产品服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品服务学习和增长指标学习和增长这部份包括下列各项的基本原理员工业务能力信息系统效果动机授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长来源哈佛商学院，实施平衡记分卡提高收益提高技能计划报酬系统与业绩考核的相关性员工满意度理解不同层面的客户需要开发新产品产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合学习与发展内部流程客户财务举例化学银行举例电脑制造商收入增长战略生产率战略财务角度客户角度学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市场的客。
12、资源部是变革管理者提供资源提供培训分析技能差距控制评估进程薪资与挂钩制定个人发展计划制定内部沟通计划行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合讨论并最终分解绩效指标确认绩效合同监督指导员工的工作评估员工工作表现充分沟通推动绩效管理体系在各个职能业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持如何影响影响领导书培训成功企业对手争取政策工资奖金退出机制建立同盟领导层核心员工借助外力咨询机构设置权重绩效管理以身作则表格谈话及时更新听取领导意见听取员工意见中国人力资源开发网如有进步培训需求，欢迎联系我们！吕彦泽思路目标设定目标执行绩效考核奖惩管理绩效管理的流程他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加工资，“良”加的工资。
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