1、队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献以任务为导向的途径•确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得了多大程度的进展目标确定途径•角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架角色界定位置角色和责任贡献的方式角色界定途径•团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成致。目标和工作共识个人行为价值观途径•假设如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作•基本原则公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作•目的确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往人际关系途径•创造种统感建立明确的团队界限•培养充分的交流形成凝聚力•培养种对团队的自豪感职业化训练业绩宣传形成种强烈的团队同性意识团队目标社会统性途径引伸团队与宗教神圣感感动与流泪•组织气氛取。
2、只是有事才喜怒哀乐。条件反射是这个阶段心理反应的基本规律。我第境界是社会心理境界，在这个境界里，与相分别并且相背离，即是说，人已经感受到了自己的被动性的被制约的面，或者在另些时候，又感受到了主动性的的面。这种时而偏于时而偏于的心理分别是自我意识心理和主体意训似理。其具体表现是时而自卑胆怯，时而自负轻狂时而因忘了，时而因而忘了时而在他人心目中去寻找自己的价值捕风捉影，时而妄自尊大指点江山，如此等等，不而足。第境界是社会心理境界主体意识心理下与环境他人的截然分离状态环境他人自我他人环境自我意识心理下与环境他人相互包含相互渗透Ⅳ超然心理境界自主意识心理顽强不信任不信邪自由化倾向宗教意识心理哭感动信任他人依赖性乌托邦第单元。操纵与被操纵模型什么叫操纵甲乙二人分别是企业的董事长和总经理，他俩正在为物色位工程部经理而发愁。董事长先生忽然对总经理说“。
3、剂，其运营情况是不可以想象的。经常会听到“个中国人是条龙，三个中国人就变成三条虫”，这里反映出的其实就是黏合性的问题。在定程度上说明了中国人之间缺乏黏合性，根源就是服从性不够强。美国有类似微软那样大型的软件公司，而中国即使是超过千人的软件公司也可谓凤毛麟角。企业要想做大，要想大而有序，就定要以服从作为粘合剂，服从所起的作用可谓重大。第单元结果导向考核，奖励我们宣布讲究实绩注重实效却往往奖励了那些专会做表面文章投机取巧的人。问题如何做到结果导向结果导向什么是企业绩效绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出交货期品质成本服务区分三个概念组织是张由工作链条组成的网绩效是工作流程中各个环节的输出值岗位是个或多个角色的组合出发点过程与结果结果导向什么是企业绩效利益捆绑与结果导向供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣。
4、决于管理者的风格•美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种强制型强调立即服从权威型提供长远目标和愿景亲和型注重建立和谐的人际关系民主型建立默契，产生新思想定步速型以自我为榜样，追求高标准教练型以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型管理风格第单元鸟瞰人心泽尧人类心理历程模型我我我我我我自然心理境界社会心理境界内心心理境界Ⅳ超然心理境界人性的反馈回路有输入就有输出人行为主义的黑箱方法与自然心理出入人性在于他对环境与自己的关系有所认识和控制反馈回路与主体精灵环境人类精灵能够透视到自己和环境的关系自然心理境界第境界是个人的未分的自然心理境界，在这个境界下，人还没有意识到自己同环境之关系这件事情，因而处在种天真烂漫的儿童心理境界之下，他不懂得自己与环境及他人的关系是怎么回事，他也不知道别人对他的看法有如何重要，。
5、我们的权力是上方个领导给的，实际上我们的权力真正自于工作，来自于做事。只要给我权力，我就能把这个分厂搞定第单元。角色扮演服从服务组织里的分子引子如果你去开饭店，九点开门直到十二点都没有人问津，你是否会因没有顾客而开始感到不安！那么你到家公司上班，从八点坐到九点没有事情做或者也没有人找你，你是否也会感到不安于是我问你同事来找你的时候，你是否可以把他看成自己的客户呢服从的含义无条件的指令下去第时间按指令行动。面对上司是不是理由少些上司安排工作就是客户服从不要讨价还价把面子拿掉把架子放掉直截了当对事不对人”哪有什么面子的问题呢厚黑学宗师李宗吾写过“怕老婆的哲学”讲怕老婆的人才有当官的命你有困难吗做起来再讲特别是在会议上服从面前没有面子服从要强调的第点就是服从面前没有面子。面对上司，要理由少些，行动多些。些企业中经常会遇到这种情况，当些主管接受。
6、个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是“丢三落四”。这里问题出在没有人在主导。引子何为主导毕业分配与厅长的故事解放前腐败成风。把主导权抓在手上“肯定”“不肯定”别在主管面前露馅你有在主导吗轮子要自己推派出所写信的故事为何各部门的名字上都有个“管”管制控制字你工作链条工作链条的每个节点上都有如下几种异常人不是机器，人不定能说就是，说二就是二人会无意的对工作打折懒惰，忘记，水平有限，异常出错人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”没有几家公司可以完全做到“令行禁止”“说不二”。要不要主导主导性的你非主导性你心中不妨把别人那些环节涉及到的人看成是自己的马仔“大家平等”实则是互相推诿你不做我做你不做我更不做，谁怕谁结果导向对最终结果负责对过程之环节负责我已尽力了，自以。
7、候的你必然是不受欢迎的。这不是种好习惯，任何领导都不喜欢。最好的做法是不管你觉得有多大的困难，先把分配给你的任务接受下来再说。如果真有什么困难，可以在会后去跟主管沟通。之所以不要在会议上提出反对意见，首先是因为主管的工作是成系列的，你这里只是其中的环，不能因为你这环影响到主管工作的推进再者，主管将任务指派给你，这里面包含了他个人的判断，而你认为会有什么困难，那只是你的判断。马上按指令行动马上按指令行动体现的是种服从的精神。就像军队里的士兵样，人随命令而动，不能有时刻的延误。比如，主管责备下属张采购单都会写错，下属应该马上承认错误并且马上改正错误，这就叫“马上按指令行动”。总而言之，服从对任何组织来说都至关重要。没有服从精神的组织，只能称之为“乌合之众”。管理者要认真地不断的检讨自己的组织，磨练员工的服从意识，才有可能远离乌合之众，走向个。
8、单元。人世洞察泽尧人生三度空间模型第单元。做得与说得双坐标模型第单元。心服与口服双坐标模型第单元。财富创造与迁移双坐标模型第单元。企业家的若干项选择第单元。奉献与获取制约与战略选择打造强势部门经理训练营内容提要老总最爱强势经理的六个行为特征二人性至上强势经理的五大心理台阶三智慧演绎强势经理的沟通手法四执行力超越强势经理项目管理技能五软硬件四象限组合强势经理有效管理技能六投入与跳出强势经理团队领导艺术七强者逻辑成就强者强势经理理念逻辑与法则八智慧为王强势经理自我修炼与检讨第模块老总最爱强势经理的六个行为特征第单元。主导第单元。责任与承诺第单元。事本位第单元。角色扮演第单元。结果导向第单元。主动进取第单元主导做事第项主导管理的本义什么叫主导为什么要主导如何主导三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是把拧包的“任务”落实到具。
9、项工作任务的时候，不是趟就跑去把事情做了，而是先要想想，要让交代任务的人先走开，似乎是要留下段时间让自己想想。其实，他们这样做的主要原因就是要面子。马上去做显得自己好像很闲样，实在不能丢这份面子。服从要直截了当服从还要讲求直截了当。就像有人戏说在家怕老婆的人在政府在企业里才能当官，这个观点其实有其非常正确的面。因为“在家怕老婆”意味着对老婆总是恭敬不如从命，对老婆唯命是从，怕老婆的具体表现就是老婆句话能让他跑的飞快。如果在家能怕老婆，可能这个小伙子或者这个男人能够放下面子，而且做事直截了当。事实上，企业需要这种直截了当的没有阻力的传递过程，这是非常重要的个参数或者指标，是管理效能的个非常重要的方面。先接受再沟通这项要求主要针对那些马上推辞命令的人。当主管在会议上宣布项工作或者安排工作的时候，如果你马上就列出堆理由证明你有多大的困难，这个。
10、不算从接口到流程化模块化所谓流程化就是按照定的顺序或要求，条线贯通下去执行工作的形式。以要求公司派车为例，如果将派车的要求逐项列出，填入算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名诚实和快速。第单元团队气氛营造艺术案例思考老板说他希望学习毛泽东，要所领导的人“没饭吃也要跟他起闹革命”。团队的组织气氛•员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛•组织气氛有六个衡量标准灵活性官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性员工工作自主及敢冒风险的程度进取性管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度团队气氛形成途径任务为导向的途径角色界定途径人际关系途径价值观途径社会统性途径•明确。
11、正的组织。二影响服从的因素本位主义，局部利益的驱使官僚主义，面子很大缺少训练，没有危机感和生存的威胁没当过兵，没有打过硬仗讨价还价，目中无人搞惯了在家不知敬父母不知烧香拜佛不知敬畏妄自菲薄自暴自弃没有大的理想，不知个人必须纳入集体和环境之中缺少伦理，没大没小，文化大革命搞出来的后遗症。三服从的参照系以公司为参照系，即使有时候要牺牲个人的些利益。这是个大方针。“我们这么忙还有时间让你生病”比如外企的个员工生病了，副总随口就说了句“我们这么忙还有时间让你生病”。如果以个人为参照系来分析这句话，就会让人觉得“你难道有权利不让人生病”反之，如果以公司为参照系，公司要面对市场极大的压力，员工生病就意味着项工作可能会失信于客户，就会让公司蒙受损失。所以，参照系不同，得出的结论自然也有差异。四服从是黏合剂服从是粘接剂，个团队个组织如果没有服从这个粘接。
12、先生回来如何”乙道“他当初离开的时候你同他不是有点隔阂吗当然这不重要。那么他之后有同你联络过吗”董事长说“有，他前些天给我打过个电话至少，他在表明种既往不究的心愿吧。”于是二人决定说由总经理联系下先生看看。在二人谈话之间。乙先生于是拨通了先生的电话“喂，目前，我们缺个工程经理，我想到了你当然，最后，我得征求董事长的同意对了，你同董事长有过联系吗”先生对乙心怀感激地说“有，有，我前些天打过电话给他，过去的事也没什么你跟他说说看吧，应该没问题的”。乙道“要不，你有时间，再同他联络联络吧既然你打过电话，再联络次也表明你的个心态呀。”董事长在边上点头称是，感觉总经理同他配合可谓“非常默契”！。激将法与操纵。管理者与被管理者口服心服口服心不服操纵。人格境界与操纵。选择权力与操纵管理和生活中的操纵第七模块强者逻辑成就强者强势经理生存理念逻辑与法则第。
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