1、公司 经营管理会 会签的联络 单 营销部规划院 商管公司进行会 签 项目非销售物业 或低效资产配置 览表及相关配 置依据文件 录入电子文 档目录 发项目公司 执行 送集团相关部 门备查监督 或共同执行 计划部存档 督导执行 计划部存档 督导执行执行提示 项目经营策划书初稿上报后，计划部将于上报后个工作日内转送集团规划院成本控制 部营销部和财务部进行审阅，各业务部门需在个工作日内反馈审核意见，计划部汇总审核 意见后，如没有大的争议问题，将对汇总的审核意见会签如有原则性分歧，则在个工作日 内组织相关部门和项目公司进行研讨后进行会签联合会签并报项目管理中心总经理批准后由 集团各职能部门和项目公司共同遵照执行 根据批准的项目开发计划控制书，各项目公司和集团各职能部门共同编制确认的专项业。
2、目经营策划书正式稿 上报内容项目经营策划书正式稿详见制度中的编制指引，同时，必须单独会审项 目的工程管理策划方案单独审批项目开发计划形成项目开发计划执行书。 上报时间开工前个月。 审批目的确认项目预目标成本和初步经营指标，指导项目招投标工作，审核意见将作 为在签订项目经营决策文件前，集团及项目公司决策和执行的依据之。 关注要点项目现金流是否满足项目开发需要是否需要对项目总包付款条件和销售回 款计划提出特定要求，再次评估已批复的分期开发思路和建造标准的合理性科学性和 经济性，修正开发进度计划和复核低效资产控制意见的执行情况 审批流程 报计划部 总经理签批 阅 起草研讨 会议通知 项目管理 中心计划 部登记 附项目公司 经营管理会 会签的联络 单 经营策划书 。
3、或营销部进行会审后，报主管项目的副总裁和主管成本财务副总裁审批 后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。 工程款提前支付或工程款超付申请 关于工程款提前支付或工程款超付的申请不允许累计申请支付额超过实际已完工程量， 按财务审批制度规定执行。 说明 各项目总包合同及主要大分包指直接分包合同，必须经集团成本控制部法律事务 部财务部项目管理中心等相关部门批准后签订。 工程款支付控制原则项目竣验以后原则上支付至商业或住宅以 内，特殊项目可支付至须经集团批准在施工承包合同中须注明，民工劳资纠 纷必须由施工单位负责，并执行集团拟定的奖罚条款各项目公司须体现对施工单位有管 控能力，在宽至如上第条的付款开发总体进度计划开发进度计划是否合理是否与集团招商约定时间吻合与 可研决策是否致是否满足与政府合同约定的相关时间。
4、 务计划商业商务计划设计出图计划成本编制计划招投标计划工程进度计划等由集 团相关业务部门负责推进指导和跟踪落实，并定期将集团各项目专项业务进度完成情况汇总 到项目管理中心计划部 关于项目非销售物业或低效资产配置览表及相关配置依据文件的会签批复意见，项目 公司必须严格遵照执行，集团规划院负责跟踪落实，计划部将在项目经营策划书中间稿中复 核低效资产配置情况。 项目经营策划书中间稿规划方案确定后天内编制上报计划部备案。 上报内容项目经营策划书中间稿，同时建造标准需单独上报由规划院牵头组织会签审 批后执行。 上报时间规划方案确定后天内。 审批目的指导扩初设计和目标控制成本的编制。 关注要点是否符合市场需求与城市整体规划要求是否有冲突是否满足商家的房产 技术条件与销售价格是否匹配是否已进行多方案优化比较分析等。 。
5、非急件，如需集团其它职能部门会签的业务文件，上报个工 作日内签批意见后转送其它部门会签，在个工作日内处理完毕并反馈至项目公司各项目 公司总经理必须把关好，非特急原则上按程序履行。 项目公司拟发集团各职能部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见才能生效同 时，集团各职能部门或公司相互间的联络单，必须有部门总经理签字和项目公司总经理签字 才为有效指令 项目公司对外发任何正式文件，必须经总经理审查后才可发出牵涉到成本和经营较大 影响的文件如对政府和合作单位承诺性文件会带来经济争议和公司事项有影响的公函等 须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总经理主管副总裁批准。 与政府签订的其它相关补充协议 项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议如收地协议 拆迁补偿协议市政配套建设税收政策落实等。
6、部和财务部沟通确认经济技术指标销 售价格目标成本费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报集团成本 控制部，由成本控制部形成项目经营决策文件组织项目公司规划院项目管理中心计划 部营销部财务部进行会审后，经审计部复核主管副总裁审核后，报董事长批准 在项目经营决策文件批准后个工作日内，集团成本控制部需将相关资料抄送计划部并 进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营目标管理责任书。 项目经营目标管理责任书 上报内容项目经营目标管理责任书详见制度中的范本。 上报时间项目经营决策文件签订后个工作日内。 审批目的以合约形式明确项目开发的经营目标奖罚规则和考核办法，是集团规范和 激励项目公司的执行文件。 关注要点所有经营指标计划时间节点与批准的是否致，奖罚规则和考核办法是否 明晰，所有附件是否完。
7、调会现场协调会 在项目开发过程中，当项目地方政策重大影响事项市场招商或工期要求的边界因素 矛盾发生时，尤其是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整房产技术条件变更单项成本招标突破工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在 与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前 处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部商务 部规划院成本控制部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文 件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管 理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。 此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对集团经营目。
8、经营效益目标是否最大化 项目开发经营的边界条件是否明确项目经营方面的风险提示是否完整等。 审批流程 审计部复核 报成本控制部 总经理签批 起草研讨 会议通知 集团成本 控制部登 记 附项目公司 经营管理会 会签的联络 单 组织项目管理中心 营销部计划部 财务部规划研究院 项目经营决策文件 主管副总 裁审核 董事长批准 执行提示 由计划部负责根据批准的项目开发计划执行书，明确本期经营期及相关内容并抄送集团 财务部成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件 集团营销部负责把批准的销售价格抄送集团财务部和成本控制部，成本控制部负责将复 核完成的目标成本抄送集团财务部 集团财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送集团成本控制部 项目公司分别与集团规划院营销部成本控。
9、，需报集团项目管理中心计划部牵头根据 业务类型组织发展部财务部投资部法律事务部等部门审核并经主管副总裁批准后签订， 如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。 重大技术方案专题论证会 大型土方方案基坑支护与降水方案施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大 的事项，需组织召开重大技术方案专题论证会，由集团规划院或项目公司发起和组织，项 目管理中心协调，集团参与部门包括计划部质量监管部规划院和成本控制部等。 方案外立面环境泛光照明等相关规定 方案外立面环境泛光照明标识广告室内中庭及地面等工程设计按制度经集团 各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前实施前须报项目管理中心并主管副 总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施此要求主要是为了把 好设计与日后使用中的矛盾关。 业务。
10、点等项目公司在编制各分项计 划时，须与集团各职能部门充分沟通或会签后编制 项目非销售物业或低效资产配置览表及相关配置依据文件配置是否合理是否有 配置依据及说明是否已充分沟通尽可能少建或不建低效资产及无偿移交物业等。 审批流程 项目管理中 心总经理审 核 报计划部 总经理签批 阅 起草项 目开发计 划控制书 项目管理 中心计划 部登记 附项目公司 经营管理会 会签的联络 单 项目公司商务 部成本控制部 规划院进行会签 项目开发总体 进度计划 主管副总 裁批准 录入电子文 档目录 发项目公司 执行 送集团相关部 门备查监督 或共同执行 项目管理中 心总经理审 批 报计划部 总经理签批 阅 起草批复 意见 项目管理 中心计划 部登记 附项。
11、要 求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科学快速地推进。 在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫项目出现市场或经济社会危机时，可由 项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破集团总体经 营目标情况下，会议决定由主管副总裁签发后，作为集团各有关部门和项目公司的执行依据。 突破集团总体经营目标的，可经项目管理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示 董事长后决策，各部按请示后意见执行。 新增大额成本事项或突破目标成本 关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相关规定执行， 由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，则项目公 司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心组织成 本控制部财务。
12、 执行提示 关于项目开发计划执行书，其中经批准的专项业务计划商业商务计划设计出图计划 成本编制计划招投标计划工程进度计划等由集团相关业务部门负责推进指导和跟踪 落实，并定期将集团各项目专项业务进度完成情况汇总到项目管理中心计划部 由计划部成本控制部营销部和质量监管部会审后的工程管理策划方案，项目公司负责 落实把相关内容作为与总分包施工单位商定合同的参考内容，成本控制部在合同审批时需复 核相关内容。 项目经营决策文件 上报内容项目经营决策文件详见制度项目经营目标管理。 上报时间项目开盘前个月内。 审批目的明确项目开发的经营目标，作为集团项目经营决策的指令性文件，是集团各 部门和项目公司管控执行的依据之。 关注要点项目总体经营目标是否符合可研决策目标分。
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