1、均修复时间预防维护时间占总维护及维修时间的百分比,目标是是种模式转变,我操作,你维修我维修,你设计我设计,你操作我们对我们的设备,我们的工厂,和我们的未来都负有责任目标零事故,零非计划停机时间零速度损失,零废品产品生产周期成本最小化我们为什么达不到呢持续改进例子设备停机第个为什么为什么停机了机器过载,保险烧了第个为什么为什么会过载轴承润滑不够第个为什么为什么润滑不够机油泵没抽上足够的油第个为什么为什么泵抽油不够泵体轴磨损第个为什么为什么泵体轴磨损金属屑被吸入泵中第个为什么为什么金属屑被吸入泵中吸油泵没有过滤器快速换型好处减少停机时间,增加生产计划的灵活性,减少浪费,减少库存成本,提高运行能力快速换型步法现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想建立和实施。
2、及时！,质量成本和交货期对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩短交货期的保障质量不仅仅是结果面的质量结果面的质量客户对产品和服务的满意度过程面的质量从订单到发货切过程的工和心态和质量下个工序是客户！！！对待质量问题的心态的正确率意味着什么每天北京机场有次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误个人出现万千次心跳异常差错预防在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础错误有种不同的类型健忘误解产生的错误识别错误新手错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误防错十大原理断根原理隔离原理保险原理复制原理自动原理层别原理相符原理警告原理顺序原理缓和原理!!!!!!对待缺陷,不政策不接受！不制造！！不传递！！！标准是改进的基础为什么要标准化代表最。
3、址系统直观信号系统操作图表卡现场组织管理色标管理废品返工区固定位置的物品般区域有害物品或防撞标识合格品或安全区待审查区现场组织管理可视管理因为有好的标记,需要时很快就能找到所地东西每个零件都有指定的存放位置,什么东西不在位置上,目了然每件物品有指定的位置,每件物品在它的位置上！班组建设和员工参与自然工作小组教育和培训健康与安全沟通建议及表彰我们小组的努力达到了目标从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受改革影响的人需要参与实施这个改革团队建设员工参与,当变化由我们完成时,它是令人激动的,而当它发生到我们身上时,就是危险的团队建设员工参与团队建设员工参与自然工作小组激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率我们是老虎队！团队建设员工参与,基于需求的分析做出培训计划建立在岗培训与操。
4、证制度实行培训效果评估程序团队建设员工参与杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进伤病事故率和损失工作日率个人须配备个急救员团队建设员工参与平行自上到下从下到上团队建设员工参与作为自然小组的日常工作,参与建议率建议应在天内答复,天内实施！!别忽略日常事务管理日常工作流程工作简化法剔合排简文书处理部门协调会议报告事务管理我们小组样出色我们为何需要举行会议交流信息发现问题,解决问题小组协商有效会议的原则个明确明确的目的,明确的会议日程和明确的领导掌握好时间并围绕主题讨论在会议中创造相互尊敬坦率及合作的气氛将小组与会者的协议转化成承诺和明确的行动计划有效会议的大步骤第步确定会议的需要,目的第步确定参加会议者及角色第步准备及发送会议议程表第步准备后勤工作第步准时开始会议第步会议介绍第步回顾目的和会议议程表第步总结行动步骤大步骤表格我们为。
5、短周期交付周期和制造周期交付周期制造周期订单订单处理采购物料进厂加工发货货款交付全过程物料进厂加工成品出厂时间与影响传统做法供应商运送原材料在制品成品顾客根据预测生产采购根据需求生产流动制造精益生产原材料在制品成品顾客运行效率总的设备有效性全员设备维护快速换型缩短生产时间生产中的能力损失设备计划运行吗设备设置好了吗设备有能力运转吗计划停机时间换型时间故障维修时间设备在全速运行吗其它损失待料早退设备在生产合格产品吗设备在运行吗质量损失速度损失通过提高总的设备有效性改善生产率总的可用时间总的可用时间总的可用时间总的可用时间停工损失作业换型设备故障速度损失较小的停工减满负荷的废品损失废品作业起动损失全员设备预防维护,全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间提高产品质量加强安全性及减少设备成本的全系统的活动平均故障间隔时间。
6、传给生产计划员。采购人员应跟进采购订单,以保证交期准确。这不是仓库人员的责任。供货合格率,尽量减少退货。供应商库存管理,避免过多存货。物料管理定要体现重点管理原则,即分析法,从金额与数量进行对比分析。流程要素分析控制生产进度按单生产内容质量效率成本交期服务内部客户资源人机物流程要素分析发货与配送计划生产成品检验合格后,要及时入仓,并实时更新库存数,以便相关部门查阅。严格按照发货程序发运货物对运输工具,路线,价格及时间的掌握。流程要素分析小结整个流程是个动态互动的过程,运行中需要充分沟通与协调。供应链与需求链要环环相扣,否则整条链就散了,因些需要双向承诺。关注流程的所有环节,最终建立起对市场的快速反应机制。生产计划员的角色团队最关心的是流程的起点与终点,也即在发出销售预测或要货计划后什么时间产品可到达客户手中。其余的产品供应环节,则由生产计。
7、的,最容易的和最安全的方法提供了种衡量绩效的手段表现出因果之间的联系改善的工具解决问题步法描述问题分析问题行动计划实施跟踪评价推广定义企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产品质量问题而产生的损失费用分类预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本什么是质量成本可控成本结果成本如何控制质量成本质量总成本适宜质量水平内部损失成本外部损失成本控制质量成本的重点预防成本鉴定成本合格品率投入成本与损失成本关系图读懂主要的财务报表财务大报表资产负债表现金流量表损益表成本概论毛利与毛利率销售成本物料成本直接人工成本制造费用大费用销售费用管理费用财务费用降低成本的手段重新思考成本的构成改善生产力消除浪费对成本的重新思考在价格,成本与利润的关系中,有两种不同的思考方法传统的方法销售价格成本利润新的方法利润销售价格成本降低成本的优势范例通过管理使制造成本下。
8、员全力关注,团队对产品供应的所有疑问都由生产计划员负责解答,生产与物料供应的进度也由生产计划员随时掌握,还需知道产品入库与出货的所有信息。简言之,生产计划员的角色是从接到销售预测或订单直到产品送到客户手中,是产供销者之间的枢纽,是组织与指挥中心。生产计划的角色扮演得好,就可以提供最佳客户服务正确的质与量交期有关问题的反应与答复。维持经济库存量物料需求成品库存。维持最低生产成本最合理利用人机物等资源。计划库存控制的方式世纪年代之前经济批量安全库存订货点年代中期定量订购控制法库存订购点订购前置时间时间变动安全库存订购量库存控制法重要的死库存太频繁的断货关键库存占用资金对库状况进行全面描述迅速识别风险与利益出库价值小批量策略客户需求个箱多出个箱少了个箱刚好物料运动的目标目标在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点,每次都刚。
9、降,而增加!当前状况增加销售削减费用降低成本销售成本毛利大费用利润利润增加提高效率降低成本有两种方法可以提高生产率保持产出不变,减少投入保持投入不变,增加产出劳动资本管理信息生产率每年提高对其提高的贡献有资本劳动管理产品服务投入过程产出反馈循环消除浪费降低成本站在客户的立场上,有种增值的工作使物料变形组装改变性能部分包装物料从进厂到出厂,只有不到的时间是增值的消除种浪费返工过量生产搬运过程不当库存等待多余动作校正返工为满足顾客的要求而对产品或服务进行返工过量生产生产多于所需快于所需物料搬运不符合精益生产的切物料搬运活动过程不当对最终产品或服务不增加价值的过程库存浪费任何超过加工所需的物料供应等待当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间多余动作任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作缩短交付周期交付周期和制造周期制造中时间成批和流动。
10、的操作标准优化人机操作改善前工作铣平面图号产品铸件机器立铣速度走刀量制作日期项目现行方法改良方法节省工作时间人机空闲时间人机周程时间利用率人机人时间机准备下工件空闲装上工件被装工件空闲加工卸下工件卸下工件完成件入箱内空闲工人操作机器数量机器机器机器机器机器工人工人可操作的机器数装卸工件时间机器工作时间工人从台机器走到另台机器的时间操作时间机器运转时间需求节拍与生产线速度节拍时间确定了每位必须完成工作的速率操作周期时间节拍时间是流水线的节奏或拍子需求节拍与生产线速度节拍时间节拍时间例子节拍时间装配线节拍时间争取使每工位每分秒生产件合格产品可用工作时间客户需求数量每天客户需求数量工作小时天休息午餐其它停顿时间需要多少操作工操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间操作工数量人工工作总量生产线节拍时间供应链管理供应链图析对。
11、实际速度来计算有效生产时间。总有效生产时间小时总实际生产时间小时生产效率计算式生产效率生产效率是个导出标,主要衡量生产线被占用后用于实际生产的时间分配。越高,说明生产准备时间越短。占用时间小时计划停机时间小时机械效率总实际生产时间小时生产线净利用率物料收获率糖浆收获率膏体收获率原材料收获率收获率差异主要包装物料收获率外包装收获率原材料收获率描述原材料收获率量度批生产中净产量所需原材料理论用量和实际用量的差异。计算式原材料收获率实际用量包括生产用非生产用品控用以及其它用量和损失。如何成为个出色的生产主管模版培训教材。生产计划是否适宜,决定生产管理是否顺畅。生产计划做得好,才能做到均衡生产,更加节约成本。流程要素分析采购计划与采购根据物料需求,对照物料库存与物料安全库存,提出物料采购计划。根据采购计划下采购订单,物料到货时间与数量等信息应及时。
12、供应商的评估供应链开发的几个阶段精益供应链图析供应商的供应商周半缓冲供应商缓冲缓冲周天客户现在要货！天制造商缓冲拉动信号对供应商的总评估质量成本交货例般情况小于不可能接受大于,好的供应商供应链开发的不同阶段第阶段敌对关系价格是决定因素正规认证企业文化供应商是可以牺牲掉的第阶段供应链管理长久关系选题是决定因素减少供应商数量变,企业文化与供应商起改进质量成本和交货期供应链开发的不同阶段第阶段时间是决定因素关注关键工艺能力尝试同开发项目企业文化部分生产开始在供应商处进行第阶段战略聪盟业务及流程体化,致的战略,政策,电子商务,电子信息流企业文化业务战略伙伴供应链开发的不同阶段第阶段世界级水平,起点到终点链接精益企业,电子化精益实践成为标准操作世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力企业文化在整个价值链上不断完善生产现场管理安全节约色标系统。
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