1、人员以及合作公司人员组成。技术组负责需求分析系统设计系统开发数据移植技术测试及上线投产等工作。角色与职责除领导小组外,本项目包括成员,负责项目日常工作的项目经理小组组长及小组成员。成员负责本部门内部与核心系统升级相关工作的组织协调,对项目组提出的问题及时组织部门内部讨论并反馈意见需部门把手签字根据需要参与各个阶段工作成果的评审。项目经理负责项目的组织管理与实施负责执行的工作部署,负责领导监督和指导项目小组的工作负责协调与其他项目的关系负责对小组组长和成员的考核。小组组长协助项目经理完成项目日常管理工作负责本小组的工作组织管理与项目实施,负责领导监督和指导小组成员的工作负责对小组成员考核。小组成员配合小组组长完成项目日常工作,根据小组组长的安排,按时保质完成项。

2、业会计制度施工房地产开发企业财务制度所规定的内容,逐月进行成本核算。第十条成本核算对象核算方法经确定,不得随意改变,并应与施工项目管理目标成本的界定范围相致。第十条项目成本核算应遵循权责发生制原则收入与费用配比原则,真实准确及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本计划成本或预算成本代替实际成本。第十条项目成本核算制应坚持实际形象进度实际产值实际成本同步的原则,严格划清成本界限,即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限,划清已完工程成本与未完施工成本的界限,划清本期成本与下期成本的界限。第十条项目成本核算的基本程序为根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款,编制有关凭证。项目当月结算收入当月统计验工报量上交比率项目。

3、。项目管理办公室简称由欧阳谦副行长任主任信息技术部张斌总经理会计部李佩霞副总经理任副主任,信息技术部会计部公司银行部零售银行部国际业务部计划财务部结算运营中心信贷管理部级部副职业务项目经理和技术项目经理为成员。会计部胡葆青任业务项目经理,信息技术部刘良俊任技术项目经理。项目管理办公室负责项目实施过程工作的组织推动。项目管理组由信息技术部项目管理骨干和具有丰富经验的外部专家组成,负责协助项目经理的项目管理工作。厂商到位后,将安排相应项目经理,以及项目管理人员加入和项目管理组。业务组由总分行任职干部业务骨干及合作公司人员组成。业务组负责提出业务需求验收测试手册编写和业务培训,并参与上线投产的组织工作。技术组由总行信息技术部任职干部技术骨干分行技术骨干外包厂商技术。

4、考核。各项费用实行包干,节约有奖,超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定发放奖金必须先报奖金发放申报表,经公司分公司批准后方可发放。其他费用的控制控制材料转运次数,减少材料次或多次搬运费合理安排施工,确保冬雨季施工不受影响注重节约能源,控制施工水电的使用。第十条项目成本控制必须认真贯彻增收节支全员控制责权利相结合的原则,实行归口管理。第十条项目应成立成本控制跟踪小组,全面负责项目成本管理的组织实施工作,并建立定期成本管理汇报制度。第十条在成本控制过程中要正确处理好成本质量安全现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误。第章项目成本核算第十条项目成本核算应严格按照施工企。

5、目总体计划核心系统升级项目初步计划用年时间,分个阶段完成核心系统升级。第阶段是完成核心系统需求开发指完成业务需求和技术需求的过程。和系统设计第阶段是完成核心系统基础模块及负债子系统的开发上线第阶段是完成资产子系统的开发上线第阶段是完成会计核算子系统的开发上线。各阶段的持续时间分别是个月个月个月和个月。项目组织架构项目组织结构核心系统升级项目参与部门有总行公司银行部零售银行部国际业务部计划财务部信贷管理部结算运营中心会计部和信息技术部。计划在需求开发和系统设计阶段引入外部合作厂商。核心系统升级项目采用以下组织结构。领导小组由陈小宪行长任组长,欧阳谦副行长任第副组长,曹彤副行长曹国强副行长张强副行长任副组长,负责研究酝酿提交办公会决策的重大事项,对项目资源提供保。

6、目实施工作。题组成员对本部门相关人员的工作组全职人员包括组长和成员要及时将工作情况和存在的问题反馈给所在部门,必要时协调所在部门相关人员参与项目组的专题讨论,或协助项目组成员对本部门相关人员进行访谈。汇报与沟通汇报路径汇报路径原则上采用逐级汇报方式,即小组成员小组组长项目经理项目管理办公室领导项目领导小组对可能影响项目进度安全质量和人员团结等重要事项,小组成员应及时报告,必要时可越级汇报。各小组组长与项目经理项目组成员,银行项目组成员与厂商项目组成员应保持密切沟通,确保项目汇报路径畅通。汇报内容汇报内容即包括任务完成进度遇到的难点和困难存在的问题和潜在的风险以及变更请示等,也可包括对本项目执行提出的建议。汇报与沟通方式书面汇报与沟通每日报工本项目建议采用每日。

7、当月应上交款当月统计验工报量上交比率根据当月发生的人工费材料费机械使用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证。计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证。结转已完工程实际成本。结转损益,计算工程结算利润。编制工程成本表。第十条工程结算收入的确认与入帐依据必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报,或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。工程项目现场临时签证设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入,并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。确实无法满足上述条件的,应由生产部门提供详细的验工月报,并经预算负责人生产负责人和项目经理签字以后,作为收入的入帐依据,严禁冒报虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报。

8、填写工作联系单至接收方。工作联系单需报项目经理审批,项目经理审批通过后发送项目管理组归档,并由项目管理组将工作联系单发送至接收方进行后续处理。项目管理组跟踪联系单处理情况。工作联系单模版见附件核心系统升级项目工作联系单电子邮件电话和口头项目过程中日常业务技术问题的交流与确认项目组内日常的工作汇报以及各类通知通告等,可借助电子邮件完成。日常工作中般性的汇报和沟通可以采取电话或口头的形式。会议制度项目会议包括例会项目组周例会各小组周例会专题讨论会,以及不定期召开的项目组全体会议项目领导小组会议等。劳资员建立健全人工费耗用明细台帐根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员监督和审核计划外用工非生产用工和计时工的开支及时办理各项人工费结算,负责人工费结算。

9、值与实际存在差异,应及时予以调整,并详细说明原因。工期奖应以实际收到的现款作为收入依据,并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。第十条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算施工过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本。核心系统升级项目的业务目标是通过整合业务需求,借鉴行业经验,解决现存问题,同时在客户服务快速应对市场变化产品管理管理信息系统数据支持方面获得明显提升。技术目标是充分考虑规划的要求和约束,使核心系统在灵活性可扩展性方面取得根本性的进步,提高对业务需求的响应能力提升系统的安全性稳定性和处理能力,对运维管理提供系统性的支持形成有效的开发管控模式,保证系统架构的稳定和开发运维的可持续。项。

10、目问题,控制项目进度与质量,并提出下阶段工作要求与安排。项目周报模版见附件核心系统升级项目周月报项目月报各小组组长应每月月末向项目管理组提交项目月报,内容主要包括本月工作计划完成情况下月工作计划和项目进行过程中存在的问题。项目管理组每月根据各小组的工作计划和工作总结,结合项目的总体进展情况,汇总后形成项目月报。并及时报项目领导小组项目经理并发送各小组。项目里程碑报告项目管理组配合项目经理,根据项目的进展情况,综合汇总后形成里程碑报告。项目里程碑报告用于反映项目成果进展下阶段工作计划和决策问题。里程碑报告应及时报送项目领导小组项目经理并发送各小组。项目里程碑报告模版见附件核心系统升级项目里程碑报告工作联系单工作联系单用于项目组内部,当项工作需要确认跟踪时,可由。

11、的审核等工作按月提供人工费的节超原因分析资料加强对劳务队伍的管理,协助公司对劳务队伍的招标工作负责人工费信息数据库的建设。技术员编制施工技术组织措施计划,优选施工方案监督和指导生产人员落实技术组织措施应用先进技术,努力降低成本负责项目技术应用信息数据库的建设。第十条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外,其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强政治思想觉悟高责任心强的财务人员担任,并经过公司审核后才可上岗。第章项目成本计划与控制第十条项目成本计划包括项目总的计划成本月度或节点计划成本。项目经理部应根据内部承包基数,结合自身实际,编制详细的施工预算和成本控制计划措施,确定项目成本控制总的计划目标。项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分。

12、工的工作方式。报工采用书面汇报方式进行。每天下班前,小组成员以书面工作日报形式汇报自己当天投入到每项工作的工作内容和工作量报小组组长。项目周报项目周报包括计划与周报两方面内容。项目管理组每周向各小组发布最新下周项目计划,各小组参照该计划制定下周本组具体工作计划。各小组每周向项目管理组提交本小组周报,内容主要包括本周工作完成情况下周工作计划和项目进行过程中存在的重要问题。项目管理组根据各小组工工作周报,汇总形成项目组周报,并跟进如下事宜确认各组任务完成情况,如有延迟,项目管理组负责追踪确认延迟原因,明确改进措施。汇总并跟踪各小组反映的重要问题。预警项目风险点。每周下班前项目管理组将分析完成的项目周报报送项目经理,项目经理根据周报信息确认项目整体情况,协调解决项。

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