1、增长不仅仅是从市场需求的自然增长来的，个重要的原因是经销商在下游客户中的供应份额得到了很大的提升。上文节已经阐述过，中国塑料添加剂市场是个长尾效应非常明显的市场，主要的需求来自国内众多中小型生产厂家，而这些客户正是经销商需要进行服务的客户。通过经销商服务水平的提高在这些中小型客户中获得了更高的市场份额，对于维持巴斯夫公司的市场领导地位具有重要的作用。另个方面，年上半年，第类和第类经销商向巴斯夫公司提出技术支持申请的新市场应用项目个，总销售金额预算达百万欧元而年上半年则只有两个类似申请。由于经销商开发出的创新应用将被计入绩效评估，并且配套的奖惩措施使经销商无法依靠争夺别人的客户来发展业务，自然而然地将重心放到了协助中小型客户创新，开发新产品上面。这样的创新进步扩张了巴斯夫公司产品的应用范围和。
2、权重的确定差异化权重的可行性分析确定权重的工具维度和评价指标权重的确定平衡记分卡的配套保障措施组织架构奖惩措施价格管理第章优化后的管理体系初步效果评估综合业绩评价财务维度客户维度内部流程维度学习和成长维度第章结论与展望研究总结研究中的不足时间有限个人水平不足未来研究的方向附录参考文献致谢朱培申巴斯夫化学公司经销商管理体系优化研究第章绪论研究背景问题的提出中国社会主义市场经济体系已经有了长足的发展，企业之间的竞争逐渐从较为初级的产品质量价格层面全面迈向较高层次的服务营销和渠道等软实力的竞争。其中，营销渠道作为项核心竞争力，不会被企业广泛宣传，却能被客户很清楚地感知，并作为市场差异化的项重要指标发挥着越来越重要的作用。以企业间营销为主的化工产品的营销渠道直延续着较为传统的两种模式即生产企业之间。
3、上不如前类经销商，因此实施效果上略差，但与同类的对照组经销商相比，被纳入系统管理的经销商还是表现出更好的业务增长势头。除了销售数字的增长，在其他财务相关方面，通过平衡记分卡进行管理的经销商也取得了良好的表现。在年上半年，整个经销商团队的超期应收帐款从年平均万欧元每月下降为万欧元每月。超期库存数量占总库存量的，而在年底，该数字高达。通过这些财务指标的改进有效地降低了整个运作的成本，巴斯夫公司塑料添加剂部门的销售毛利率从年底的提升为年朱培申巴斯夫化学公司经销商管理体系优化研究月的。客户维度通过对经销商管理体系的优化，经销商对于下游中小型客户的服务能力也得到了有效的提升。方面，由于塑料添加剂总体市场需求和国内增长的数字大体上接近，为左右，而经销商团队在年上半年业务的增长远远高于这个数字，很明显这。
4、管理体系和存在的问题巴斯夫化学公司经销商体系存在的背景精细化工行业概况巴斯夫化学公司业务概况巴斯夫化学公司经销商体系发展的历程原有经销商管理体系的概况原有的经销商管理体系的客户管理架构原有的经销商管理体系的主要措施原有经销商管理体系存在的主要问题对市场保护的忽略对经销商手中的中小型客户的忽视对经销商内部流程管理的忽视绩效管理同质化第章对经销商的细分和购买行为的研究对经销商的细分细分经销商的目的细分经销商所使用的工具数据选取和降维预处理对经销商的聚类结果经销商购买行为研究经销商购买行为的决定因素不同类经销商对供应商价值认知的差异不同类经销商购买类型上的差异不同类经销商购买过程的差异第章对原有经销商管理体系的优化优化的重点和工具平衡记分卡指标的选取指标的选取原则具体绩效管理指标的确定平衡记分卡。
5、上半年，在优化了经销商管理体系以后，经销商团队销售业绩的具体比较结果如下图所示图经销商管理体系优化效果评价半年业务增长比较上图显示，在实行了平衡记分卡管理的经销商中，年上半年向供应商的采购量的增长率分别为第类第类第类和第类评估组而未实行平衡记分卡管理的经销商上半年的销售增长率仅为第类对照组。由于中国塑料行业年增长率与增长大体相当，约为左右，由此可见，以平衡记分卡为核心进行优化的经销商管理体系对于业务增长有显著作用，特别对于忠诚度较高的第类经销商，表现出了十分明显的作用。主要原因是这些忠诚度较高的经销商具有更加迫切的愿望和需求与供应商建立起更为紧密的联盟关系，以提升自身的市场定位，追求长远的发展。对于第类经销商来说，由于其经销巴斯夫公司的数量相比较少，对于系统化的经销商管理体系的认可程度总体。
6、场地位。随着对市场的健康发展的关注程度的提高，经销商们更加重视对于中小客户的开发和服务。首先客户环节被作为个重要指标列入到绩效管理中去其次，对于那些客户服务流程还不专业，服务质量尚不达标的经销商来说，客户环节更是占了比较大的比重，而作为生产商的巴斯夫公司定期举行的终端客户满意度调查，改变了生产者和使用者被中间商完全隔绝开的信息流动状况。这样，经销商方面不会把下游客户作为简单的利润来源，有业务则热情服务，没业务则爱理不理另方面也不会把目光单单停留在需求量比较大的客户身上，而是通过提升自身对于中小客户的服务来取得更大的市场份额，令自己的客户更为满意，从而在供应商那里取得更好的绩效结果。在实行权重差异化的平衡计分卡以后，经销商开始积极主动地联系开发中小型客户，并且邀请巴斯夫公司的技术专家和客户经。
7、直销和由经销商分销商代理商组成经销网络销售。基础化学品的营销模式主要是对大型生产企业客户进行的直销及与之相关的营销出对所有经销商绩效管理的同质化是造成这些问题的个重要原因的观点。在随后的研究中，本文对经销商进行了分类并研究其不同购买行为特征，进而对不同类经销商采取不同绩效管理指标的方法来解决这问题。巴斯夫在年下半年度开始对经销商的管理体系进行优化，引入平衡记分卡作为经销商绩效管理的主要工具，从年开始进行试运行。为了对优化的管理体系的运行效果进行量化评估，巴斯夫选择了第类经销商和第类经销商的部分个实施了平衡记分卡管理。留取了另外个第类经销商作为对照组，采取不告知记分的方式进行比较。表年上半年各类经销商平衡记分卡准则层评价得分表维度财务客户内部流程学习与成长总分权重第类得分权重第类得分权重第类。
8、于两单生意的短期收益。这样巴斯夫公司产品面对下游用户的的品牌形象和渠道管理质量也得到了终端客户更为广泛的认可。在新的经销商管理体系中，平衡计分卡向经销商提出了维持渠道高效运作的全方位的要求，使经销商的绩效的好坏不再单地由经销商销售产品的数量来决定而有差异性的指标权重则充分考虑了不同类经销商的实际情况，对于经常需要靠窜货才能完成供应商的任务要求的经销商主动降低了对他们销售业绩的压力，而提高了对其商业活动合规性的要求。其目标是减轻经销商本身对于完不成销售任务会被供应商淘汰的顾虑，建立起如果不能保护好市场，供应商和经销商都会被市场所淘汰的经营理念，从而主动地去保护自己的市场和其他经销商的市场，共同维护供应商的品牌形象。在这样的理念之下，窜货情况得到了有效地控制和减少。巴斯夫公司通过部分产品报价与。
9、得分权重第类评估得分权重第类对照得分通过差异化的经销商绩效管理体系，巴斯夫公司改变了原先过于强调效率和效益的渠道管理理念，改变为着重管理经销商的行为和与供应商巴斯夫公司之间的互动关系，从而解决长期以来直困扰供应商的些经销渠道管理上的问题。在巴斯夫公司试运行差异化指标权重的平衡计分卡管理体系的半年时间里，可以看到这些问题在各个维度层面均表现出了明显的改观。运用新的管理体系进行管理的经销商在各个维度均表现出了明显的进步，比没有运用平衡记分卡进行管理的对照组经销商得分明显高出筹。财务维度在财务方面，首先需要评价的还是经销商团队的销售业绩如果新的管理体系的朱培申巴斯夫化学公司经销商管理体系优化研究实施对于经销商业绩有消极的影响，那既便是能够解决其他些渠道问题，这种体系是否值得长期应用依然值得商榷。。
10、重要的，因为在售的产品中有半以上是由位于国外的生产基地生产的，前文已经介绍，精细化工产品的销售量般比较小，种类又比较多，因此生产工厂必须有较为准确的销售预测才能有效地安排生产计划组织生产，而销售预测不准确会大大提高工厂生产成本和库存成本，从而反过来影响销售价格，这是种非良性的循环。经过优化以后的管理体系将销售预测准确性要求大大提升，并且直接影响到了经销商的综合绩效评估结果，引起经销商充分的重视，因而有效地改进了以前的状况。另个较为棘手的问题经销商之间压价窜货问题也通过对管理体系的优化得到了改进。年上半年，对于经销商窜货的投诉次数只有次，远远小于年上半年的次窜货投诉。以前绝大多数窜货问题出现在中小规模的经销商，通过大幅度提高第类经销商对于窜货行为的管理权重，使经销商的对于窜货所承担的风险远高。
11、衡计分卡相关绩效指标得分相关联的政策，也使经销商认识到供应商的成本和经销商的成本其实是相关的。供应商的运作成本最终朱培申巴斯夫化学公司经销商管理体系优化研究会反映到价格上来，变成经销商的购买成本。简单地将成本转移到供应商身上并不能真正降低成本。只有与供应商共同努力改进自身的内部流程，才能真正提高自身的竞争力。在优化了经销商管理体系之后，不仅经销商之间的窜货行为大量减少，经销商的物流部门或者相关负责人开始主动与巴斯夫公司的物流部门接洽探讨如何提高预测准确率改变商业模式降低订单成本等等，这在以前是没有发生过的。学习和成长维度可以说，巴斯夫化学公司提出的学习和成长的要求得到了经销商最为积极的反馈。前文已经说明，精细化工行业的高技术含量高附加值和多品种这样的特性要求从业者，无论是生产商还是销售商，。
12、理共同拜访客户，为客户解决产品开发，生产技术或者商务方面的问题，提高了下游客户对供应商巴斯夫公司和其销售渠道网络的认知水平，取得了很多终端客户积极的评价，同时也争取了大量新业务。朱培申巴斯夫化学公司经销商管理体系优化研究内部流程维度不可否认，除了供应商的管理体系的质量，下游行业市场需求状况原材料成本的高低以及巴斯夫公司自身的生产供应状况等等实际情况对于经销商的业务表现都会有定的影响。因此单从业务增长角度尚无法完全得出管理体系的优化的量化结论，还要从其他多个角度进行评价。在运用了平衡记分卡以后，在各片区经销商经理的有力推动下，经销商在流程的改进上取得了很大的进步。在整个年上半年，巴斯夫公司经销商团队的销售预测准确率从年的低于提高到了以上，其中个产品线甚至超过了。这对于供应商巴斯夫公司来说是十。
参考资料：
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[16]学习解读《中国共产党党员权利保障条例》PPT 编号94（第29页，发表于2022-06-24）
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