1、信息费用直销队伍的人力成本等等，直销的成本还在上升。因此随着时间的流逝，戴尔的直销模式带来的价格优势便不再明显。通过以上的分析，直销模式不是万能的。戴尔的企业运营无情的现实告诉我们没有任何商业模式是完美无缺的，尤其是在瞬息万变的互联网行业。戴尔在直销模式成功之后，没有审时度势，调整战术，因此遇到了竞争对手的强有力的竞争挑战，是必然的。经营管理供应链管理戴尔的供应链管理在业界是公认高效和成功的，但并非点瑕疵也没有。我们先谈谈其成功的面，再分析其问题的面。戴尔拥有基于直销模式的流的供应链管理，这是成就戴尔从小作坊到世界第的主要利器之。上世纪年代，行业从业者还没有人把焦点放在供应链管理上，他们的产品直都是预测生产，供应链大体致，从原材料到产品，再由经销商到客户，缺点资金和物流周转慢，产品平均要在仓库里或者商店货架上到两个月，大量的利润被中间商赚。

2、供应链管理和紧密的客户关系没有给戴尔带来基业第章绪论研究背景国内外研究现状研究内容目的和意义研究方法及结构安排第章戴尔公司内外部环境分析戴尔公司简介外部环境分析宏观环境分析竞争环境分析企业内部环境分析企业资源分析企业能力分析分析第章戴尔公司经营现状分析戴尔现状概述市场状况财务现状组织结构现状主要产品分析第章戴尔公司的经营管理问题分析竞争战略成本领先战略失效错失战略切入机会战略联盟缺失商业模式过度坚持直销模式直销模式的弱点经营管理供应链管理生产研发管理产品质量财务管理人力资源管理企业文化第章戴尔公司发展对策研究竞争战略竞争战略并购转型建立战略联盟商业模式企业管理研发生产模式转型增加研发投入加强品牌建设加强企业文化建设第章结论与展望附录参考文献致谢潘兴才戴尔公司的经营诊断及对策研究第章绪论研究背景戴尔公司从年成立开始到年，在这短短年中，戴尔公。

3、即戴尔引领了行业的商业模式创新，时间，风险资本蜂拥而入，戴尔股价激增，公司规模迅速扩大，而规模的扩大让戴尔拥有了规模生产的优势，进步消减了成本。第二，戴尔供应链管理。从物流的角度，戴尔凭借先进的信息管是个沉重的负担。直销模式成本优势在削弱。在年前，那是中间商利润较高的时代，戴尔没有中间商的商业模式的优势非常明显，戴尔把中间商的部分利润让渡给消费者，潘兴才戴尔公司的经营诊断及对策研究从而给戴尔产品带来了价格优势，最新技术产品加上优惠的价格，给消费者带来了极大的吸引力。年后，亚太地区从业者如雨后春笋般的进入这个行业，经销商们在物流营销上精细化运作，资金和产品的周转速度越来越快，渠道经销成本大大降低，与之相比较，戴尔直销模式的成本优势渐渐变得不那么明显。另外，随着直销模式的发展，直销队伍日益庞大，由此产生了大量的中间成本，这些成本包括物流资金成。

4、管理问题分析竞争战略成本领先战略失效错失战略切入机会战略联盟缺失商业模式过度坚持直销模式直销模式的弱境分析戴尔公司简介外部环境分析宏观环境分析竞争环境分析企业内部环境分析企业资源分析企业能力分析分析第章戴尔公司经营现状分析戴尔现状概述市场状况财务现状组织结构现状主要产品分析第章戴尔公司的经营开始到年，在这短短年中，戴尔公司从个装配电脑的小作坊发展为世界排名第的制造商，戴尔创造了难以然而，从年开始，戴尔业绩逐渐下滑，戴尔丢掉了第的宝座。年到年，戴尔的市场占有率从世界出货量的下降到从年开始，戴尔公司连续三年在行业排名第三，落后于惠普和宏基。戴尔的股价反映了公司运营的现实，从年的美金，跌到年的美金，最近三年在直在到美金之间徘徊。以上数字充分说明了戴尔公司的发展停滞甚至下滑了，为什么曾经的霸主这么快就发展停滞甚至下滑了呢为什么先进的直销模式高效的。

5、在戴尔成功之道上，对戴尔的商业模式给予了许许多多的肯定和裕美之词，鲜有负面评价。国内外对戴尔的研究主要体现在以下几个方面第，戴尔的直销模式。戴尔凭借直销模式，创造了史无前例的增长奇迹。该商潘兴才戴尔公司的经营诊断及对策研究业模式的核心就是通过网络电话等工具将产品直接销售给消费者。登录戴尔公司的门户网站后，用户可以按照自己的需求来选择搭配产品的零部件组成，而且能随时看到相应配置的价位变化配置选定并且付款后，用户可以在个星期之内收到产品。这种可选择配置电脑充分迎合了各种需求的消费者，戴尔产品销量激增。此外，直销模式省去了中间商，极大的节省了成本，在中间商高利润的时代，戴尔的直销模式的优势是巨大的。网络是到达用户最便宜的方式之，直销模式使得戴尔得以用便宜的价格出售最新技术的，从而迅速占领市场。通过网络直销，戴尔实现了从传统行业到电子商务的转变，。

6、去。这个时候，戴尔的商业模式产品直销到顾客手中的模式让戴尔获得了领先优势。尤其是网络直销，这在当时是从传统行业走向网络最先进的商业模式，它是个到达用户更具成本效益的方式。顾客想订购戴尔的电脑，只需进入网站，按照屏幕上的提示即可按照自己的想法装配电脑，这种方法不仅贴近了顾客，而且还让公司最直观的了解了顾客的需求。更重要的是，戴尔零部件库存时间大概在个星期，通常不会超过两个星期，这就是被津津乐道的“零库存”,实际上供应商的仓库成了戴尔的仓库，戴尔只是借助先进的信息管理系统有效的管理着供应商，借助巨大出货量的强势地位让供应商快速及时补货。些零件，例如，显示器甚至不进入戴尔工厂，直接从供应商运往客户。客户从下单到拿到戴尔产品大概在两个星期内。下图是戴尔基于直销模式的供应链示意图，前面天是供应商管控的，零部件不是在供应商的仓库就是在运往戴尔的路上，。

7、司从个装配电脑的小作坊发展为世界排名第的制造商，戴尔创造了难以置信的增长奇迹。年，戴尔的年营收达到亿美元，净利润达到亿美金。戴尔分别在奥斯丁台湾新加坡上海和班加罗尔设立五大研发中心。除了美国本土的几个工厂外，还在爱尔兰，中国，马来西亚,巴西建立了规模庞大的工厂。业务遍布全球多个国家，员工总数达到人。戴尔惊人的成长速度令世界刮目，许多商学院开始了戴尔的案例研究，对戴尔商业模式推崇有加。戴尔成功被总结为三个核心因素直销模式高效的供应链管理和直接客户关系。然而，从年开始，戴尔业绩逐渐下滑，戴尔丢掉了第的宝座。年到年，戴尔的市场占有率从世界出货量的下降到从年开始，戴尔公司连续三年在行业排名第三，落后于惠普和宏基。戴尔的股价反映了公司运营的现实，从年的美金，跌到年的美金，最近三年在直在到美金之间徘徊。以上数字充分说明了戴尔公司的发展停滞甚至下滑了，。

8、公司之所以实现零库存是因为是因为它将存货负担转嫁给了供应商，此举损害了供应商的利益，他们之间的关系并非基于紧密的战略联盟，无法捆绑在起共同抵御风险。生产研发管理生产成本不再具有优势。近几年的戴尔年度财务报表显示戴尔公司正在调整调整其生产模式，逐步出售旗下全球电脑工厂。此举表明，戴尔长期以来在其营运战略中实施的标志性的生产模式，如今已经不具备竞争优势。如下图，计算机整个系统的生产在业界被拆分成个层级，级别越高，包括的东西越多，级别越低，包括的东西越少。戴尔卖的是层级的整机，如何制造层级的最终产品呢戴尔从代工厂商购买层级的部分集成产品，里面包括机箱电源和主板，然后再购买显卡网卡硬盘处理器和内存，以及操作系统驱动应用程序和些输入输出设备，在自己的工厂进行系统组装，最终电脑在戴尔工厂由层级变成层级，然后运往终端用户。这是戴尔在多年来坚持的生产模式。

9、为什么曾经的霸主这么快就发展停滞甚至下滑了呢为什么先进的直销模式高效的供应链管理和紧密的客户关系没有给戴尔带来基业长青这些正是本文所要回答的问题。戴尔的商业模式运营效率没有变差，只是戴尔所处的环境变了依然迅猛发展的互联网行业把戴尔抛在了后面，行业发展的急剧变化使得戴尔三个核心因素带来的竞争优势不再明显。本文正是基于这样个背景，试图运用这两年所学到的知识，分析戴尔经营管理现状戴尔面临的具体问题以及产生这些的原因，研究戴尔摆脱困境可能的对策。国内外研究现状从年代中期开始，很多人注意到了戴尔在电子商务领域异军突起，人们开始研究为什么戴尔的业务蒸蒸日上。大多数文章案例聚焦在其先进的直销模式高效的供应链管理和紧密的客户关系上。“戴尔的直销模式”，“戴尔的供应链管理”，“戴尔零库存管理”，“戴尔电子商务”等等，在互联网上普天盖地。国内外的研究普遍集中。

10、在努力地把以直销作为唯渠道的供应链管理模式转型到多个营销渠道并行的供应链管理模式。说，为了满足更多客户需求，为了不同细分市场客户的需求，戴尔公司需要不同的供应链策略，这是戴尔公司供应链转型的原因。简单的讲，新的供应链就是对于定制要求高的客户，戴尔的网站仍然提供电脑配置服务，产品由戴尔工厂组装运往客户，这部分客户以直销为主对于产品配置要求不高的客户，戴尔提供固定的整机配置，整机由代工厂商之间运往客户，不再经过戴尔工厂，这部分客户以分销为主麻省理工教授是戴尔在其供应链改造的个关键的顾问，他帮助戴尔改造供应链，帮助戴尔思考通过多种供应链来实现每个独特的客户价值主潘兴才戴尔公司的经营诊断及对策研究张。他建议戴尔不要完全放弃原先的供应链模式，而是通过加入新的供应链能力，来满足市场需求。其次，成功的供应链管理背后的另面是对供应商的高度盘剥和挤压，戴尔。

11、。如今这种模式遇到空前挑战，生产成本毫无优势，为什么呢随着技术门槛的逐渐降低，以富士康为代表的代工厂商的日渐强大，这些代工厂商依托中国大陆廉价劳工成本，把计算机整机的造价变得很低，戴尔的主要竞争对手把从层级到层级的业务全部包给了代工厂商，也就是说台电脑的所有步骤都在代工商工厂完成，然后直接打上品牌厂商的商标，运往终端客户，减少了进入自己工厂的生产环节，因此成本降低。戴尔比竞争对手多个进入自己工厂的环节，再加上在北美和欧洲的高昂的人力成本,因此整机制造成本比对手要高。除此之外，市场已经从台式机转向笔记本电脑。由于笔记本电脑的技术要求不同，很难按照用户的要求定制，戴尔工厂流水线在制造便携电脑上已落后于竞争对手。年，戴尔下决心追随竞争对手的做法，逐步加大与代工厂商的合作，逐步出售自己的工厂，推广原始设计制造和外包制造模式，将越来越多的产品外包给。

12、这个过程不需要戴尔操太多的心。潘兴才戴尔公司的经营诊断及对策研究戴尔从订单到出货时间是后面两部分，天的组装测试和天的物流运输。这就是通常所说的零库存。图戴尔供应链示意图以上是戴尔之前引以为豪的供应链管理模式，年之后，这个供应链模式逐渐遇到挑战。随着产品的技术门槛降低和以台湾为代表的代工厂商的崛起，亚洲的廉价劳动成本驱使生产研发逐渐转向代工厂商，上图基于直销模式的戴尔供应链管理效用开始减弱，成本优势渐失。戴尔被迫逐步关闭自己的研发部门和工厂，供应商开始直接把元器件送到代工厂商，整机产品由代工厂商组装并直接运往客户，不再经过戴尔工厂。戴尔的高效供应链管理，多项流程再造的专利优势突然失去发挥效用的土壤，因此，戴尔的供应链管理被迫转型。年，戴尔负责供应链管理和运营的全球副总裁，和麻省理工供应链管理教授在档电视节目中介绍了戴尔供应链转型情况。戴尔正。

参考资料：

[1]党政风喜迎国庆七十一周年PPT 编号29（第22页，发表于2022-06-25）

[2]党政风喜迎国庆七十一周年PPT 编号56（第22页，发表于2022-06-25）

[3]党政风喜迎国庆七十一周年PPT 编号35（第22页，发表于2022-06-25）

[4]党政风喜迎国庆七十一周年PPT 编号48（第22页，发表于2022-06-25）

[5]党政风喜迎国庆七十一周年PPT 编号42（第22页，发表于2022-06-25）

[6]红色党政风安徽考察时重要讲话学习PPT 编号39（第24页，发表于2022-06-25）

[7]红色党政风安徽考察时重要讲话学习PPT 编号45（第24页，发表于2022-06-25）

[8]红色党政风安徽考察时重要讲话学习PPT 编号50（第24页，发表于2022-06-25）

[9]红色党政风安徽考察时重要讲话学习PPT 编号40（第24页，发表于2022-06-25）

[10]红色党政风安徽考察时重要讲话学习PPT 编号39（第24页，发表于2022-06-25）

[11]红色党政风安徽考察时重要讲话学习PPT 编号34（第24页，发表于2022-06-25）

[12]红色党政风安徽考察时重要讲话学习PPT 编号37（第24页，发表于2022-06-25）

[13]红色党政风安徽考察时重要讲话学习PPT 编号36（第24页，发表于2022-06-25）

[14]红色党政风安徽考察时重要讲话学习PPT 编号47（第24页，发表于2022-06-25）

[15]红色党政风安徽考察时重要讲话学习PPT 编号42（第24页，发表于2022-06-25）

[16]纪念九一八事变勿忘国耻PPT 编号38（第19页，发表于2022-06-25）

[17]纪念九一八事变勿忘国耻PPT 编号34（第19页，发表于2022-06-25）

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