1、理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业组织个人的其他的管核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的个部分。但是，从年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础 以绩效视了对企业的经营安全。 绩效管理成为奖金分配的手段。 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 问题的提出目标管理与绩效考考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。目标管理与绩效考核 套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的。
2、 缺乏明确的 目标责任 任务界定 缺乏完成的 边界界定 缺乏适时的 信息资源 支持 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识技能 实践力不够！目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理是种对组织公司的资源进行规划组织 使用，以达到个目标并实现客户期望的过程。 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针目标 任务的载体目标管理与绩效考核 绩效管理是什么 基本的员工管理与发展的工具 正式非正式的计划指导评估回报员工的 数据处理 结果管理 沟通反馈 记录目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 绩效沟通 数据收集与记录 绩效评估 绩效处理反馈 就员工做什么做到什么程度为什么做什么时间 做何时完成资源支持等进行识别理。
3、的竞争企 业或那些在行业中领先的最有名望的企业的关键业绩行 为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形 成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准 及绩效改进的最优策略的程序与方法。目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流 程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企 业基准化的内容与领域。 选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先 者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化 “标杆”有两个标准 第，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面， 即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核培训目标管理与绩效考核 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度科学化系统化的制度设计，建立。
4、成，建立并逐步完善物料供应体系， 同时控制物料资金占用 目标 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至及 时性齐套率，采购资金净应付款帐期天， 库存物资资金占用占生产量计划成本 目标与岗位职责的区别目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 职能职责目标 财务人员融资 准备报告 预算 财务费用减少 每月日提交月财务报告 对超过的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告 采购主管整理采购定单和申购单 订货 保证准时发货 在接到申购单后天内整理完 毕并开成订单 天以内订货 按发货日期发货 举例目标管理与绩效考核 理论与实践的探索 组织团队个人绩效的素质模型 设计的三种思路 设计技术的综合运用 与绩效管理体系 高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造。
5、别理解共识 的经理员工合作的过程 双方跟踪进展找到并清除影响绩效的障 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 结果要求如何 员工的 数据处理 结果管理 沟通反馈 记录目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 绩效沟通 数据收集与记录 绩效评估 绩效处理反馈 就员工做什么做到什么 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针目标 任务的载体目标管理与绩效考核 绩效管理是什么 基本的员工管理与发展的工具 正式非正式的计划指导评估回报 反馈 员工知识技能 实践力不够！目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理是种对组织公司的资源进行规划组织 使用，以达到个目标并实现客户期望的过程。 绩效管理的建立 可遏 为什么不提升我 不公平目标管理与绩效考核。
6、共识 的经理员工合作的过程 双方跟踪进展找到并清除影响绩效的障 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 结果要求如何 改进等信息的 传递过程目标管理与绩效考核 品性导向指标 知识技能 态度品德贡献 专业知识相关知识 知识的运用有效性 专业技能程序规程方式方法 非专业技能领导沟通决策适应 把握变革等 积极性责任感主动性 廉洁自律性服务意识 勤奋努力等 工作效率工作 质量工作成果 目标达成等 优 良 中 劣 差 描述的语言 是否具备 是否达到 能否做到 是否把握等目标管理与绩效考核 绩效评价的常用工具 岗 位 职 责 目 标 管 理 考 核 表 考 核 反 馈 表目标管理与绩效考核 举例 物资供应管理部门职责 为了保证生产计划完。
7、系，过分突 出业绩而忽各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 组织团队个体目标脱节，无法实现组织绩效团队 绩效个人绩效的联动。 绩效管理与绩效考核 七企业绩效评价与绩效管理 问题的提出 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各管理与绩效考核 七企业绩效评价与绩效管理 问题的提出 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 组织团队个体目标脱节，。
8、无法实现组织绩效团队 绩效个人绩效的联动。 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。目标管理与绩效考核 套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 绩效管理成为奖金分配的手段。 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 问题的提出目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的个部分。但是，从年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。目标管理。
9、告 对超过的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告 采购主管整理采购定单和申购单 订货 保证准时发货 在接到申购单后天内整理 是否达到 能否做到 是否把握等目标管理与绩效考核 绩效评价的常用工具 岗 位 职 责 目 标 管 理 考 核 表 考 核 反 馈 表目标管决策适应 把握变革等 积极性责任感主动性 廉洁自律性服务意识 勤奋努力等 工作效率工作 质量工作成果 目标达成等 优 良 中 劣 差 描述的语言 是否具备改进等信息的 传递过程目标管理与绩效考核 品性导向指标 知识技能 态度品德贡献 专业知识相关知识 知识的运用有效性 专业技能程序规程方式方法 非专业技能领导沟通程度为什么做什么时间 做何时完成资源支持等进行识。
10、 为什么 缺乏明确的 目标责任 任务界定 缺乏完成的 边界界定 缺乏适时的 信息资源 支持 缺乏奖励与动力 缺乏适时的目标管理与绩效考核 员工的困惑 不知道为什么做作 到什么程度怎样做 我做的蛮好，老责 备我干什么 作的好坏无所谓 权力决策资源是什么 茫然无措 心有余 消极怠工 怒不 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 为什么理 将要么成为种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果是高层忙于协调控制二是 使基层企业缺乏积极性。目标管理与绩效考核 经理的困惑 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 管理为核心的企业管。
11、学习性组织目标管理与绩效考核 个人团队组织的绩效 知识，技能 才干 团队知识，技 能才干 人力资源技术组 织结构资源 方式方法 共享价值观信 念态度和行为 团队合作 利润率客户满 意程度市场份 额 结果数量质 量成本与时间 生产率收 益率 投入转换过程产出 潜在绩效行为绩效结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效目标管理与绩效考核 设计的三种思路 外部导向法标杆基准法 指 标 公司公司公司基准公司本公司 差 异 标杆基准法示例目标管理与绩效考核 标杆基准法 •是标杆基准的意思基准化就 是在组织中不断学习变革与应用这种最佳标杆的过程。 •标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强。
12、与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业组织个人的其他的管理 将要么成为种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果是高层忙于协调控制二是 使基层企业缺乏积极性。目标管理与绩效考核 经理的困惑 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 为什么目标管理与绩效考核 员工的困惑 不知道为什么做作 到什么程度怎样做 我做的蛮好，老责 备我干什么 作的好坏无所谓 权力决策资源是什么 茫然无措 心有余 消极怠工 怒不可遏 为什么不提升我 不公平目标管理与绩效考核 为什么 。
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