1、拿出元作为当初购买市场经理万元订单的酬劳，商务经理实得元。商务经理获得的元酬劳，其中需拿出元用来支付当初购买备货经理万元订单的产品，商务经理实得元根据实际产生的市场效益，企业支付元酬劳第四章橡塑制品有限公司流程再造实案分析橡塑制品有限公司是坐落在天津武清经济技术开发区的家新加坡独资企业，主要从事硅胶橡胶产品领域的生产及销售。笔者在其企业流程再造管理咨询项目中，运用上述组织结构模型及相应的管理机制，收到了良好的效果。第节企业背景介绍橡塑制品有限公司是于年在天津武清经济技术开发区投资的新加坡独资企业，总部设在新加坡。在公司决策层的英明领导下，从年到年三年多的时间内，公司从无到有，从小到大，取得了巨大的发展，产品涉及橡胶硅胶等领域，并成功地成为了西捷摩托罗拉等世界知名企业的供应商。公司现立足。

2、间专业化，即将各种不同的规格零件，分别交由各种不同的专业车间制造。机器和工具专门化。作业标准化，即实施工人操作的标准化。实行这种制度，由于简化了操作方法，降低了产品的生产成本，较大地提高了生产效率。根据福特公司生产型车的经验，在实行福特制以后，汽车的装配时间减少到原来所需时间的十分之。以福特所创造的福特制为开端，几乎所有的企业或行业都在机械化自动化的基础上采用了劳动分工的方法。随后，这种劳动分工的思想又进步扩展到企业内部的其他管理部门，使这些部门也按照专业分工的原则设立机构与安排职务，产生了诸如计划财务技术等专业管理部门及其相应的专业技术管理人员。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。。

3、。在基于分工理论的职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得肢离破碎，每个部门所从事的工作，对于个完整的流程来说只是其中的部分，但对于这些部门来说总裁财务部生产部销售部顾客需求订单落实却是其工作的全部。因此各部门往往是只管自己门前雪，不管他人瓦上霜。其结果是各部门的工作可能都是有效的，但整个流程的运作却是低效的。其弊端具体表现如下分工过细。个经营过程往往要经过若干个部门环节的处理，整个过程运作时间长成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。例如美国家大型酬劳。这些酬劳的关系可简单用图所示。图再造后三个部门劳酬关系图资料来源海尔集团，以市场链为纽带的业务流程再造，企业管理，第页。市场经理备货经理市场效益商务经理市场经理实得元备货经理得到元，。

4、效率专业化分工不仅适用于技术工作，而且毫无例外地适用于所有涉及批人或要求几种类型的能力的工作，其结果是职能专业化和权力的分散。由于在经营管理研究上的杰出贡献，法约尔被称为现代经营管理之父。由于分工理论的产生发展与成熟，其在企业生产和管理实践上产生了巨大的变革。二十世纪初期，福特汽车公司的创始人亨利福特率先将分工理论应用于生产上，创立了福特制。福特制的主要内容包括生产自动化和生产标准化两方面。生产自动化是废弃由技工单独负责组装全车的作法，将生产过程分解为不同的作业，让每个员工只负责其中的项或少数几项作业，然后利用高速传送的运输系统，把全部作业组成流水作业线，全部作业同时进行，连续不停地运作。生产标准化包括以下内容产品标准化，即将生产集中于唯最佳的产品类型，实行单产品的原则。零件标准化。车。

5、动的相关性，将从事相关活动的人合在起形成流程型群体，即基于流程的群体，如将产品的设计工艺生产检验等人员合在起形成该产品开发的流程小组。在职能型群体组织中，群体成员承担着同样的工作，可获得分工的效率与规模效益群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因此彼此之间有较大的融洽性，管理工作相对简单。然而，在基于分工理论的职能型工作群体组织中，个完整的工作流程要跨越多个职能部门。图所示的是制造企业中顾客订单落实流程所跨越的职能部门情况。在这类企业中，些顾客的订单落实业务流程被销售部财务部和生产部三大职能部门的若干个单位分割为个个片段，各部门之间存在着频繁的协调与沟通。图制造型企业中订单落实流程所跨越部门情况资料来源芮明杰，钱平凡著，再造流程，浙江人民出版社第页。

6、西捷橡胶产品并向硅胶塑料等领域进军，具有十分乐观的市场前景。在为期个月的实地考察中，流程再造小组由管理咨询人员及公司核心部门经理组成下发工作满意度调查问卷份，收回份，其中有效问卷份下发工作岗位调查问卷份，收回份，其中有效问卷份与各层次管理人员和员工座谈余人次，并亲自到生产线观察参与员工们的工作和生活。流程再造小组对这些资料进行了认真地分析和归纳，对公司的生产经营流程和组织状况有了比较深刻的认识。通过调研，流程再造小组认为公司的决策层年轻有朝气有魄力敢想敢干勇于创新，员工们大多质朴肯干，工作不怕吃苦，各职能部门齐备，各工序分工较细，基本上搭建起现代化企业的框架。但由于公司刚刚成立三年，正处于快速发展的阶段，迅速膨胀的业务量使公司在管理方面，尤其是经营流程管理上出现了些问题，这些问题关系到。

7、特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上大规模生产。他创造出层层上报的金字塔型组织结构，用以管理日益庞大的企业内部官僚体系。公司总部只要掌握下面各部门上报的生产与财务报表，就可以进行规划与监督。金字塔组织的最大优点就是十分易于管理与规划。在精密的分工下，工作性质单，管理阶层容易确保员工工作的贯性和正确性，从而可以确保企业在庞大的组织体系下能够有效地运作。同时，金字塔型组织结构。

8、间产品质量和数量，最终赢得客户的满意。工作整体效率低，各种浪费情况严重通过分析收集到的各种资料，流程再造小组认为减少浪费提高劳动生产率是改进公司管理状况的重点。由于没有成本核算，领料多少都是个样，原材料辅料用完了，不够了，开领料单可以再领，丝毫不影响各级管理人员及员工的个人利益，造成了极大的浪费，仅特殊工艺课每月领用的油墨价值就高达多万元。如果员工稍加注意，每月此项开销节省几万元是件很容易的事，而用节省下来的钱去发奖金，调动员工的节耗意识，便可节约更多的原材料开销。同样，人员劳动力的浪费也十分可观，公司从事品质保证工作的人员有品管部和生产部加检组的人员，总数不下百余人，再加上各部门的班组长，课长，他们对产品质量的保证有着不可推卸的职责，但即使这样，产品的不良率仍居高不下，成了困扰公司管。

9、也有利于企业在经济快速发展的环境中迅速扩张。斯隆的这套管理分工方法逐渐发展成在现代大企业中所常见的分工极细以职能阶层为基础的企业组织结构和管理体制，并成为了各个国家各个行业及各个企业的通行模式。三基于分工理论的企业流程的弊端分工理论的发展及其实践为提高劳动生产率增强企业竞争能力和发展社会生产力发挥了巨大的作用。但是随着时代的变迁和人们思想认识的变化，尤其是进入世纪年代以后，分工理论及根据这理论所产生的企业流程，日益显现出不利于企业的生存与发展的弊端。企业是通过流程来运作的，企业流程是企业活动的集合。对于企业的活动，可以有两种不同的方式进行整合，是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近活动的人合在起形成职能型群体，即基于分工理论的职能型群体，如将从事财务工作的人合在起形成财务部门二是按。

10、之就是，标准卡的填写者工程部门试制员工缺乏为下道工序即生产部门服务的协作精神，只是满足于将样品送出即可，而不管工艺参数是否准确及量产的可行性，其结果使工程部应具有的为全公司研制新产品的技术权威角色退化成简单的制样中心。又如在生产中常常出现生产人员按照标准卡的参数生产出不良品，品管部的人员要求生产人员停止生产，却不提供任何改进的有效建议，而生产人员以无法调整改进，并且强调其产品可以出厂，但人员过于苛刻机械为由而被迫停产。结果生产中断，不能如期交货，只有业务人员急于出货而寻找相关领导从中调解，才能恢复生产。而该公司所处行业订单品种数量变化快，而且常常出现顾客临时改变订单的情况，只有建立起具有高度灵活性和协作精神的自我管理型团队，集团队成员的责任与利益于身，才能适应这种柔性的需求，保证交货时。

11、者的棘手的难题。同时，由于流程安排不科学，协调不畅而造成的时间精力的浪费也时有发生。员工的薪酬水平从上到下普遍不高，对外没有竞争力，但就现在使用的资源总数来讲，公司支付员工的薪水是公平的，也就是说从现在销售额和利润来讲也只能支付如此水平的薪金，所以公司改革的重点是通过提高员工的积极性，尽量减少各种资源包括人材物的耗用，多创造产值和利润，提高劳动生产率，同时提高员工薪酬水平。各级管理人员没有发挥其应有的作用管理人员作为所在组织的领导带头人，对组织目标的实现是有决定性作用，他不仅要是业务能手，还要有相应的管理能力，并关心下属员工的生活，调动并保持大家的工作积极性，将员工的个人目标同组织的整体目标很好地结合起来，从而顺利地实现组织目标，然而令人遗憾的是，在满意度调查表中，员工对各级管理人员的。

12、公司未来的生存与发展。主要问题归纳如下公司各职能部门之间协作不畅，企业运营流程被严重割裂，缺乏紧密的团队协作精神，从整体来说公司对客户市场反应速度慢在市场竞争日趋激烈的今天，客户需求瞬息万变，企业中各部门职责清晰，责任明确，相互之间具有高度的团队协作精神，对市场具有灵敏的反馈速度已成为世界上知名企业战胜对手赢得顾客的法宝。该公司各部门虽然编写了岗位职责说明书，但在实际运作中部门职责并不明晰，且部门之间接口不顺畅，常常出现几个部门都管，又都不管的现象，出了事则相互推诿，最终影响企业整体流程的效率和效益。在原有经营流程运作中，各职能部门常常出现各扫门前雪的情况，不关心下道工序或协作部门的工作。如，生产部门反映标准卡即批量生产工艺标准卡的工艺参数不准确，常常需要生产人员在批量生产中修改，其原。

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