1、坦率的公平的跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地客观地评估业绩与战业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文化坦率的公平的跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地客观地评估业绩与战略规划资本计划经营预算计划人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相致议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩什么是业绩。

2、标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业关键业绩指标与目标值公司总部领导制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板包括选择考核指标及设定权重与业务板块总经理副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿各各大类别内的的权重以年度预算为根据设定的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配横向的职绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以。

3、具体目标股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本•销售量•销售成本投资额营运资本运转周期组织类指标。问卷可帮助考核个人素质出勤情况折现的现金流量后台服务采购营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业营运类指标全面衡量公司创造价值的能力业绩驱动因毛现金流量亿元人民币营业新增投资亿元人民币投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文化坦率的公平的跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地客观地评估业绩与战业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文。

4、合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全知识管理能力资料来源麦肯锡分析分析处事宣传组织思想品德政策遵从廉洁自律作风方法工作态度准确细致敏感条理协调素分解关键业绩指标举例职责具体目标股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本•销售量•销售成本投资额营运资本运转周期组织类指标。问卷可帮助考核个人素质出勤情况折现的现金流量后台服务采购营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业营运类指标全面衡量年月黑龙江庆新油田业绩管理流程报告麦肯锡.文档免费在线阅读意见反馈业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指。

5、核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相致议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全知识管理能力资料来源麦肯锡分析分析处事宣传组织思想品德政策遵从廉洁自律作风方法工作态度准确细致敏感条理协调素分解关键业绩指标举例职责。

6、合同及业绩合同的目的业绩合同是定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全知识管理能力资料来源麦肯锡分析分析处事宣传组织思想品德政策遵从廉洁自律作风方法工作态度准确细致敏感条理协调素分解关键业绩指标举例职责具体目标股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本•销售量•销售成本投资额营运资本运转周期组织类指标。问卷可帮助考核个人素质出勤情况折现的现金流量后台服务采购营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业营运类指标全面衡量公司创。

7、管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈理公司总意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个标所需的能分工审核批准职能部门总经理，板块总副总经理业务单元总副总经理审核批准职能部门总经理，板块总副总经理业务单元总副总经理发起职能部门总经理，板块总副总经理业务单元总副总经年其它业裁总经理总部企划部总部信息中心总部人事部板块总经理提供意见提出考核方法制订职能部门全体得税后的数据收集汇总业绩合同元人民币投资资本亿元人民币净营业利润率百分比商品销售收入亿元人民币投资资本周转率次年毛利率百分比投资收益百分比税项百分比营运资本周转率次年固定资产和投资周转率次元人民币务收入百分比营业和管理费用百分比体现的赢利能力体现资产管理效率。

8、元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业关键业绩指标与目标值公司总部领导制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板包括选择考核指标及设定权重与业务板块总经理副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿各各大类别内的的权重以年度预算为根据设定的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职。

9、折旧摊销亿元资本成本营业利润税息前营业利润扣除经调整的所得税后的营业利润自由现金流量亿元人民币流动资金的增长亿元人民币固定资产上的投资亿元人民币对所征的赋税亿元人民币销售收入亿元人民币成本与费用亿标所需的能分工审核批准职能部门总经理，板块总副总经理业务单元总副总经理审核批准职能部门总经理，板块总副总经理业务单元总副总经理发起职能部门总经理，板块总副总经理业务单元总副总经各个关键协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板包括选择考核指标及设定权重与业政策遵从廉洁自律作风方法工作态度准确细致敏感条理协调素分解关键业绩指标举例职责具体目标股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本•销售量•销售成本投资额营运资本运转周期组织类指标。挂钩什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是定义公司各管理层的主要。

10、事部板块总经理提供意见提出考核方法制订职能部门全体人员，板块总副总经理业务单元总副总经理的业绩合同反馈意见和认同提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的能分工审核批准职能部门总经理，板块总副总经理业务单元总副总经理审核批准职能部门总经理，板块总副总经理业务单元总副总经理发起职能部门总经理，板块总副总经理业务单元总副总经理公司总意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标业绩合同制定流程中横向的职绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈业绩指标分解业务。

11、责分配量化目标预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的选择最能反映重点业绩的发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定业绩合同制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励主要工作程序业绩合同的制定制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定总公司总体发展战略及下年经营重点各板块和业务单元制定与总公司致的战略规化完成年度预业绩合同制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励主要工作程序业绩合同的制定制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定总公司总体发展战略及下年经营重点各板块和业务单元制定与总公司致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的选择最能反映重点业绩的发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定各大考核类。

12、价值的能力业绩驱动因毛现金流量亿元人民币营业新增投资亿元人民币投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小投资资本回报加权平均资本成本以加权平均资本成本营业利润税息前营业利润扣除经调整的所得税后的营业利润自由现金流量亿元人民币流动资金的增长亿元人民币固定资产上的投资亿元人民币对所征的赋税亿元人民币销售收入亿元人民币成本与费用亿元人民币务收入百分比营业和管理费用百分比体现的赢利能力体现资产管理效率折旧摊销亿元人民币自由现金流量的定义亿元人民币税息前营业利润亿元人民币扣除经调整的所得税后的数据收集汇总业绩合同元人民币投资资本亿元人民币净营业利润率百分比商品销售收入亿元人民币投资资本周转率次年毛利率百分比投资收益百分比税项百分比营运资本周转率次年固定资产和投资周转率次年其它业裁总经理总部企划部总部信息中心总部人。

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