1、业文化和思科文化的兼容性。不管目标公司的技术和人才有多好，如果企业文化不能兼容，思科会毫不犹豫地放弃。薪酬调整因事制宜，把握要害上海贝尔阿尔卡特全面薪酬体系在并购的人力资源整合过程中，新企业的薪酬福利体系的重新建立是最困难的部分。上海贝尔阿尔卡特实行全面报酬计划，建立全面的薪酬福利体系，薪酬管理上的成功使得整个并购成功完成，合并后公司的管理水平向前迈进了大步，充分发挥了并购的协同效应，获得了企业的竞争优势。年月日，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司正式成立，成为中国通信行业内第家外商投资的股份制企业。它是由上海贝尔阿尔卡特中国有限公司和上海贝尔阿尔卡特移动通信有限公司合并组成的。并购刚开始，上海贝尔阿尔卡特就筹划着整合原来三家公司各自不同的薪酬福利体系。
2、意愿和利益，满足了员工多方面的需要，因而取得了成功。在并购阿尔卡特手机业务的过程中，忽视了外方员工的特点和需要，因而导致了离职风波。版本编辑制作，更新消息请访问分配上是大锅饭，精神上要求有奉献精神，完全依靠感性系统，理性系统失效了。现在为什么大家都不愿意当雷锋呢因为谁当雷锋谁就吃亏。所以，感性系统跟理性系统需要平衡。倡导大家都去当雷锋，但也绝对不能让雷锋吃亏。聆听智慧留人篇薪酬不可或缺的激励因素薪酬结构的中外差别张建国虽然钱不是万能的，但是作为企业来说，薪酬激励永远是个不可或缺的重要手段，尤其对于大多数中基层员工来讲。所以，我们需要探讨下如何利用好薪酬这个激励因素。般企业的薪资结构都会包括工资和奖金两个基本部分，那么工资和奖金在整个工资总额中所占。
3、惠普有个经理。他跟我说，在惠普最大的收获不是拿到多少期权和钱，而是惠普授权让他拿很多钱他当时经管的钱有上百万美金去做事，在犯中学习，并在中总结。张建国除了涨工资以外，还会不会因为业绩考核不达标而造成工资下降汪宁红应该说达不到业绩目标，销售人员是不能拿到全额工资的，这是种工资下降。但有种下调工资是由于公司改组合并，有些人的岗位会有调整，这时可能会涉及到少部分员工工资调低的情况，因为市场上的薪酬行情大家也清楚，员工也明白原工资标准较高，所以经过沟通，他们也都接受了。激励的诚信机制彭剑锋中国企业的工资比例将来会有什么变动趋势我认为奖金比例会越来越小，工资比例会越来越大。因为中国企业的第轮改革，是将原来整体都是固定的工资更多地浮动起来，而下步肯定会反过来。
4、人需求的个性化的薪酬，而不是采用千篇律的激励措施。而且总体上比国内企业稳定。激励与惩罚的转换张建国你们每年的绩效评估是怎样进行的汪宁红我们的绩效评估比较正规。比如我们财政年度是月份开始，月之前经理就会给员工做计划，明年的目标是什么，考核指标是什么，写得清清楚楚，然后会与员工沟通并达成共识在执行计划的过程中，经理会提供相应的资源，帮助并激励员工到年底时，经理会拿出年初的计划与员工进行绩效面谈，比如从低到高分，根据考核结果及团队任务完成情况决定其工资增长幅度。其实要谈激励肯定就得谈到惩罚，这好比硬币的两面，如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。但是所有的惩罚都会考虑受罚者的承受度。在惠普，有的员工属于下游员工，也就是说他们的考核只得了分，这样的。
5、立了各种正式和非正式的沟通渠道，通常安排在咖啡店或餐厅进行，创造个宽松融洽的气氛，不说业务，只谈大家关心的问题。文化的整合始于和谐的组织氛围的形成，员工通过沟通和交流融入新惠普文化。促进式文化整合模式在惠普与康柏的合并中，惠普选择了促进式的文化整合模式，吸取了原康柏的很多文化特质，如原康柏文化的强调速度重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了惠普之道的核心价值观基础上，增加了速度灵活客户等新元素，使其具有更强的适应性和更快的行动力，保证了企业文化整合的顺利进行，形成了种更加雄厚更加强劲的新惠普文化。同时也因为吸收了许多原康柏的文化元素，原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入了新惠普文化，从而促进了新惠普文化的整合。而且惠普在文化的整合中，关注细。
6、比例到底怎样才算合理呢彭剑锋按道理来讲工资是主要的激励因素，奖金是辅助手段，但是在许多国有企业，奖金会占到或，而工资却只占或。结果往往造成这样的现实困境工资的功能演变成奖金的功能，奖金功能演变成了工资的功能，使企业的激励要素本末倒置，员工行为短期化，核心人才不稳定，职业发展路径迷茫。张建国这确实也是很多国内企业的个现状，那么惠普公司是怎么做的呢汪宁红我们这两部分的比例根据岗位不同会有所区别对于销售人员，基本上是基本工资，是浮动工资电话中心有的是的基本工资，的浮动工资技术支持人员，有的是的基本工资，的浮动工资而像人力资源财务行政，或其他跟业务不直接相关的部门，般都是稳定的工资。彭剑锋这样看来，不同层次不同类别的人，薪酬结构是不样的，是基于岗位特点和。
7、，目标在于构建套先进全面符合国际标准和充满活力的薪酬系统。为了在竞争激烈的通信市场上吸引激励和保留最优秀的人才，防止核心员工的流失，上海贝尔阿尔卡特提出了全面报酬的理念，实行全面报酬计划，建立全面薪酬体系。在上海贝尔阿尔卡特公司，员工不仅能够获得有竞争力的薪资福利，而且公司还为员工提供富有挑战性的工作可信赖的领导愉快的工作环境和丰富的在职学习国际培训以及职业发展的机会。在与员工进行的薪酬沟通中，全面报酬的理念得到了员工真诚的欢迎和期待，产生了十分积极的反响，建立全面薪酬体系成为薪酬制度整合过程中的个亮点。在上海贝尔阿尔卡特公司的近名员工中，最后仅有十几个人是因为薪酬体系整合方面的原因离开公司，而且在这些人当中，并没有个核心员工。全面薪酬计划取得了。
8、大的成功，促进了薪酬制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。聆听智慧变革篇并购中的人力资源整合五点式思路整合薪酬体系上海贝尔阿尔卡特按照绩效导向市场接轨结构统构成简明易于管理等五个方面的要求对原来三家公司的薪酬福利体系进行整合。在整合项目中，引入人力资源咨询公司翰威特作为合作伙伴，借助科学的工具和丰富的咨询经验，结合业界薪酬管理趋势，帮助上海贝尔阿尔卡特确定了富有市场竞争力的薪酬水平，在合并后年左右的时间内，完成了原三家公司薪酬福利体系的整合。不当薪酬应对引发离职风波与上海贝尔阿尔卡特公司成功的薪酬整合形成鲜明对比的是，在并购阿尔卡特手机业务的时候，因为薪酬改革引发了原阿尔卡特员工的离职风波。在并购阿尔卡特手机业务过程中，并。
9、格外令人担忧。温和持重的惠普之道与康柏新锐文化之间的差异是迥然不同的，但合并后的新惠普以其出人意料的业绩向世人证明了这次世纪合并是成功的，其整合尤其是文化整合完成得非常成功。沟通讨论使文化整合软着陆在这次整合中，惠普十分注意信息的沟通。当惠普员工得知惠普计划与康柏合并时，不少员工的反应与公众相差无几，无论是品牌营销还是服务，康柏要远远逊色于惠普，有些员工认为兼并康柏无异于背上个包袱。公司管理层积极地向员工解释了惠普兼并康柏的意义，在公司内部对惠普兼并康柏的得与失，诱惑与风险展开了激励的讨论。在整合的开始阶段，惠普就建立了有效的沟通渠道，定期向全公司发布与合并有关的信息，让员工时刻了解整合的具体进展，更好地适应并购带来的系列变化。除此之外，惠普还建。
10、，注意解决些员工日常工作中的小问题，将文化整合落实到员工的具体工作中。此外，惠普还成立了专门的整合机构合并与整合办公室，负责对整合方案的执行情况进行监督，来自资料搜索网，海量资料下载确保整合方案落到实处。思科文化警察手握实权思科在文化整合上的成功经验同样值得借鉴。思科在并购时非常重视并购后两家企业的文化兼容因素。在并购前要先考察目标公司的文化与自身文化是否相容。每次收购前，思科都要带领个文化考察团由人力资源部成员参与的收购班子，对收购公司进行大量的定量分析，亲临目标公司做实地考察，从领导层是否有固定车位等细节入手去感受该公司的真实文化氛围，而不会只听概念性的文化特征描述就做出判断。在思科的并购团队中还设有思科文化警察职，负责在并购前评估并购对象的。
11、员工工资肯定不涨，然后他有两条路可走，要么改进，要么离开。我们会给他做个个月的改进计划，改进了就留在公司，改进不了就只能离开。员工也可以自己选择，不再继续改进而主动离开。彭剑锋实际上这相当于温柔的末位淘汰汪宁红可以这么理解，但这是近几年才有的，也是在惠普全球执行的。其实激励与惩罚是可以随时转换的，这种转换是发生在事前，因为在定目标的时候有可能会定得不切实际。这时，最开始的激励已经向惩罚转换了。就像每个人的弹跳能力不同，来自资料搜索网，海量资料下载尽管都是米的个子，但不能设定相同的弹跳目标。二是发生在事后，假如员工善于总结和不断地学习，其实失败都可以变成成功的前奏。所以，有时在公司里明确地跟员工讲允许他犯，这也是种激励。世上没有完人，人人都会出错。。
12、刚开始时为稳定原阿尔卡特核心员工的心，在新公司设立后，直都保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。但是由于并购的时候并没有对新公司的薪酬制度进来自资料搜索网，海量资料下载行明确的说明与解释，薪酬整合直成为原阿尔卡特员工相互讨论和猜疑的问题。后来，公司并购后成立的新公司突然宣布实施统的薪酬制度，这必然导致原来阿尔卡特的员工产生心理落差，纷纷离职。原阿尔卡特手机员工在被收购后不久就爆发的离职风波，正是公司对薪酬制度进行的调整引起的。要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。在大多数时候，留住核心人才的关键因素不是薪酬，而是他在公司中充分发挥自身能力的机会以及他所能得到的培训学习和职业发展的机会。上海贝尔阿尔卡特公司的全面薪酬体系充分反映了员工的。
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