1、的。项目管理的重要工具工作分解结构项目团队的操作范围职员调配和进步计划的个很重要的因素。当个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。•假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性真实性和确定性。例如能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。•制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如事先确定预算是制约报告应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发它提供给项目经理运用组织项目资源，进行项目活动的权力。参考项目任务责任书项目启动阶段的输出•指定委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可项报告项目章程•立项报告项目章程项目的立项报告是正式认可项目存在的个文件。它对其。
2、常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括这个执行组织中的其他部门顾问专家和技术委员会启动阶段的输出批准项目立项报告项目章程•立项报告项目章程项目的立项报告是正式认可项目存在的个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用。项目章程应描述既定的商业目标产品描述说明项目经理的责权利项目的立项报告应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发它提供给项目经理运用组织项目资源，进行项目活动的权力。参考项目任务责任书项目启动阶段的输出•指定委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就。
3、说明项目组应该做什么，还应该能说明，那些事情并不是项目组的工作。实际上，这个问题常常被忽略，项目组做了很多并不属于自己自己也做不好的事情。这个问题，并不能用“切以用户满意为”理由。的总体结构结构的总体设计对于个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状层次结构或树状组织结构来构成，使底层代表详细的任务信息，而且其范围很大，逐层向上。即结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这层次上，能够满足用户团队成员对的工作交流或监控需要。从这棵“树”的根开始，结构上的第二个层次将比第层要宽，而且提供信息的对象层次，也应比上层的层次要低，以后依此类推，直到具体的任务细节。结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内，建立太多的层次，因为层次太多了不易有效管理。对个大项目来说，到个层次就足够了。
4、组织项目实施的工作依据。通常是种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果的任务分配单”，该树型组织确定了项目的整个范围。但的形式并不限于“树”状，还有多种形式。项目任务分解结构的作用认知层次站在认知的层次，所起的作用是目了然的。对项目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目本身没有个清晰的无歧义的认知话，项目的成功几乎是不可想象的。的层次结构为我们认识把握复杂项目的逻辑关系提供了良好的工具。是以下过程的输入项目计划是范围成本进度和风险计划的基础状态报告提供组织对项目的成本进度状态进行监督的依据变更管理可以使项目经理在合适的控制点，度量评审控制变更的发生，评估影响，做出变更控制的决定。项目任务分解结构的作用协同环境层次在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同。
5、。工作范围界定为交付个有特定的功能和特征的产品所完成的项目工作。范围管理对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程意义这个过程用于确保项目组和项目干系人，对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程，有个共同的理解。范围管理是项目经理最评审控制变更的发生，评估影响，做出变更控制的决定。项目任务分解结构的作用协同环境层次在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同环境。个复杂的项目往往有许多参与者，项目的顺利进展有赖好的工具。是以下过程的输入项目计划是范围成本进度和风险计划的基础状态报告提供组织对项目的成本进度状态进行监督的依据变更管理可以使项目经理在合适的控制点，度量所起的作用是目了然的。对项目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目本身没有个清晰的无歧义的。
6、派好。•制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如事先确定预算是制约项目团队的操作范围职员调配和进步计划的个很重要的因素。当个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。•假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性真实性和确定性。例如如果关键人物的到场日期唯的，但是，经常能被重复使用，多数项目间在种程序上是具有相似性的。项目管理的重要工具工作分解结构主要是将个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，按照项目发展的规律，依据定的原则和规定，进行系统化的相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，最后构成份层次清晰，可以具体作为。
7、他文件既有直接作用，也有参考作用。项目章程应描述既定的商业目标产品描述说明项目经理的责权利项目的立项项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括这个执行组织中的其他部门顾问专家和技术委员会启动阶段的输出批准项目立型既包括常规技术决策树核心选择和其他，也包括特殊技术历史进程分析逻辑结构分析及其他。在个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为个分离的阶段。专家评审专家评审通常是要对这个目选择分析技术利润测量方法比较研究法评分模型利润贡献或经济模型。制约最优化方法数学模型用线性的非线性的动态的完整的及混合目标项目规则系统。这些方法通常被作为决策模型。决策模采用自行数据录入的方式，而是购买正式的电子。
8、图。因为考虑尊重相关的知识产权的法律问题。这些动因也可能被称为是问题机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。项系统中，选择通用的平台，代替过去自己开发的地理信息库的方式，这是因为通用平台技术在开发维护移植和功能升级等各方面，具有明显的优势。法律要求比如同上的公司，在采用电子地图方面，已经不再产品线。•客户需求比如同上的公司，在电信本地网产品中，增加对通用地理信息系统的支持。因为这是为了满足用户对多平台支持的要求。项目提出的动因技术进步比如同上的公司，在资源系产品线。•客户需求比如同上的公司，在电信本地网产品中，增加对通用地理信息系统的支持。因为这是为了满足用户对多平台支持的要求。项目提出的动因技术进步比如同上的公司，在资源系统中，选择通用的平台，代。
9、结构被译成编码时对于用户来说是易于理解的。第二章项目范围管理第二章目录什么是项目范围管理项目启动与项目选择范围计划编制和范围说明书范围定义与工作分解结构范围审核和范围变更控制目标已经制定责任已经下达，项目已经交给你了。但是还有那么多不确定的因素，怎么办死透了吗项目经理的工作特点，就是在充满了不确定因素的条件下，完成项目目标。站在项目经理的岗位上，考虑下如何为项目确定范围并守住它如何为项目订个切实可行的计划如何编制并控制项目的预算项目的质量是什么并如何度量它怎样管理项目的风险，给自己买个保险第二部分，我们来讨论这几个问题第二部分项目的过程管理什么是项目范围管理范围产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程产品过程产品范围界定包含在产品或服务中的产品功能和特征。
10、认知话，项目的成功几乎是不可想象的。的层次结构为我们认识把握复杂项目的逻辑关系提供了良“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果的任务分配单”，该树型组织确定了项目的整个范围。但的形式并不限于“树”状，还有多种形式。项目任务分解结构的作用认知层次站在认知的层次，规律，依据定的原则和规定，进行系统化的相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，最后构成份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。通常是种面向主要是将个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，按照项目发展的如果关键人物的到场日期唯的，但是，经常能被重复使用，多数项目间在种程序上是具有相似。
11、境。个复杂的项目往往有许多参与者，项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，需要不同的信息。比如，复杂的项目会遵循先自上而下后自下而上的计划制定过程。两种计划的粒度和范围都是不样的，但二者需要有机地结合起来形成统的计划，结构为这些信息提供了个结构框架。与邮政系统中的邮政编码类似，结构可以成为进度资源等信息的标签，使不同层次的信息就可以在预先规定的线路中漫游。项目任务分解结构的作用控制层次认知和协同环境并不必然意味着项目的自动成功。项目管理者还必须对项目的进度范围和资源进行有效的控制。为了进行有效的控制，必须对项目中的工作任务进行范围界定。清楚的范围界定能有效防止出现纠纷时合同双方牵扯不清，同时还有助于用户对项目组进行数量最少但最有效的控制。不但。
12、替过去自己开发的地理信息库的方式，这是因为通用平台技术在开发维护移植和功能升级等各方面，具有明显的优势。法律要求比如同上的公司，在采用电子地图方面，已经不再采用自行数据录入的方式，而是购买正式的电子地图。因为考虑尊重相关的知识产权的法律问题。这些动因也可能被称为是问题机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。项目选择分析技术利润测量方法比较研究法评分模型利润贡献或经济模型。制约最优化方法数学模型用线性的非线性的动态的完整的及混合目标项目规则系统。这些方法通常被作为决策模型。决策模型既包括常规技术决策树核心选择和其他，也包括特殊技术历史进程分析逻辑结构分析及其他。在个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为个分离的阶段。专家评审专家评审通。
参考资料：
1、该PPT不包含附件（如视频、讲稿)，本站只保证下载后内容跟在线阅读一样，不确保内容完整性，请务必认真阅读。
2、有的文档阅读时显示本站（www.woc88.com）水印的，下载后是没有本站水印的（仅在线阅读显示），请放心下载。
3、除PDF格式下载后需转换成word才能编辑，其他下载后均可以随意编辑、修改、打印。
4、有的标题标有”最新”、多篇，实质内容并不相符，下载内容以在线阅读为准，请认真阅读全文再下载。
5、该文档为会员上传，下载所得收益全部归上传者所有，若您对文档版权有异议，可联系客服认领，既往收入全部归您。
TOP25第02章项目范围管理(第4版)-精品课件（PPT）.ppt文档免费在线阅读