1、工作行为•年中多次评估下属工作绩效•正式绩效面谈，了解差异原因•共同制定绩效改进计划•帮助下属改进绩效如何确定绩效标准•需求分析•分析影响下属绩效的最重要最关键的因素，制定相应的标准，用于规范下属的工作成果和工作过程。切忌面面俱到。•事先沟通定在事先确认理解作出具体描述如何确定绩效标准•共同商定•注意两类绩效标准区别类是工作目标非重复非标准化类是规范性标准绩效观察•目的•提供份连续的清楚的建立在事实基础上的有关下属正反两方面的工作绩效的完整记录•尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效•收集解决问题所需的充足的准确的信息•记载绩效改进的措施和效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估绩效观察•缺乏绩效观察容易导致•后果绩效评估时靠感觉•只记住了自己最感兴趣或者是最擅长的事•只记住了最近发生的事•只记住了从内部影响来说“最好”或“最糟糕”的事情，但不定是最重要的•只记住了与自己来往密切的下属绩效观察•后果二没有说服力的评估•上级所说的事情以偏概全，挂漏万，把自己最主要的工作成绩拉下了，相反可能常常夸大了关系密切的人的工作成绩•上级不了解工作的实际情况，同样的事实，上级了解的有偏差绩效观察•后果三绩效改进无法进行•仅仅观察结果是不够的，必须同时观察工作过程•绩效观察的障碍•没时间方法不当没有抓住关键事件没有将工作分析和工作目标决策•培训需求分析建立绩效标准绩效循环图观察行为等级评定绩效面谈绩效辅导中层干部的作用和职责•裁判和法官教练和顾问•与下属共同讨论和设定绩效标准•平时及时记录和观察下属工作行为•年中多次评估下属工作绩效•正式绩效面谈，了解差异原因•共同制定绩效改进计划•帮助下属改进绩效如何确定绩效标准•需求分析•分析影响下属绩效的最重要最关键的因素，制定相应的标准，用于。
2、提纲•时间地点安排绩效面谈•回顾绩效标准和期望•职位说明书•绩效评估表•工作计划书绩效面谈•收集相关资料•工作表现记录•年初的工作目标及计划•其他人的评价要经过自己的大脑分析，只用确认的事实而不是评价绩效面谈•准备面谈提纲•如何开场•怎样谈下属的优缺点•怎样告诉绩效评估成绩•下属工作表现的是使和结果有哪些•如何表达期望•下属有不同看法怎么办•怎样提出绩效改进计划•怎样让下属表达他的真实想法面谈策略四种类型的下属冲锋型贡献型堕落型安份型工作业绩工作态度绩效面谈策略良好沟通冲锋型辅导奖励贡献型更高的期望惩戒堕落型培训安份型制定绩效改进计划绩效面谈陈述面谈目的下属自我评估告知评估结果商讨不统方面商讨绩效改进计划按照绩效评估表因素，肯定成绩和优点，指出缺点和不足评估工作的表现和业绩的好坏而不是“人”的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属的评估，千万不可模棱两可或含糊不清先就无异议之处进行沟通，然后对异议进行讨论留出时间让下属申辩，注意聆听和引导关注未来，关注绩效的改进建立绩效标准绩效循环图观察行为等级评定绩效面谈绩效辅导希望能对您有所帮助。谢谢！如何进行绩效评估管理能力培训讲座管理能力培训讲座•高绩效的中层管理角色认知角色认知•“上有老，下有小，中间又有兄妹找”•“中层中层，事无成”•单元目标•了解巨变时代中层经理面临的挑战•理解自己的职责和部门管理的基本原则•把握中层经理在组织中所扮演的角色•探寻中层经理走向成功的准则你面临的八项挑战•变革•角色•心态•工作压力•不理解•职业发展•管理•职业道德奔跑的蜈蚣•绩效评估的难点•建立绩效标准•绩效观察•如何进行等级评定•绩效面谈传统考核与绩效评估的区别出发点主要关心员工过去做了什么，做得怎么样，基本的出发点是要为员工的过去做个结论出发。
3、准达成情况•下属因工作或其他行为得到的评语或表扬•证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据•当时为了改善下属绩效而做的努力的记录•关键的事件和数据绩效观察的方法•关键事件法•工作日志工作单周报或月报•排序法权重等级评定•评估但不定是最重要的•只记住了与自己来往密切的下属绩效观察•后果二没有说服力的评估•上级所说的事情以偏概全，挂漏万，把自己最主要的工作成绩拉下了，相反可能常常夸大了关系密切的人的工作成绩•上级不了解工作的实际情况，同样的事实，上级了解的有偏差绩效观察•后果三绩效改进无法进行•仅仅观察结果是不够的，必须同时观察工作过程•绩效观察的障碍•没时间方法不当没有抓住关键事件没有将工作排序没有及时记录如何进行绩效观察•第步收集哪些信息•事实工作结果•绩效不彰的原因•绩效突出的原因如何进行绩效观察•第二步从哪里收集信息•外部客户•内部客户•下属自己•你自己•其他员工如何进行绩效观察•第三步记录什么•工作目标或工作标准达成情况•下属因工作或其他行为得到的评语或表扬•证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据•当时为了改善下属绩效而做的努力的记录•关键的事件和数据绩效观察的方法•关键事件法•工作日志工作单周报或月报•排序法权重等级评定•评估更重要的目的在于诊断•绩效评估的过程就是个绩效诊断的过程等级评定对人评价还是对工作成果评价市场助理小李考核成绩等这是与其他许多被考核这起比出来的，是比等员工优秀，而不是与其工作目标完成情况相关联的。参照系是他人市场助理小李达到了目的绩效诊断是将个下属的工作成果与实现设定的绩效标准相比，从而发现绩效差距参照系是事先设定的绩效标准等级评定中常见的误区•误区仁慈或严厉•误区二集中趋势•误区三光环效应•误区四近期效应•误区五自以为很公正•误区六盲目的性格。
4、是三维的，如果员工的过去和现在是这样的，那么对履行职务达成组织目标有何影响目的奖惩调薪人事调整绩效评估用于人事决策和绩效改进传统考核与绩效评估的区别主导者公司高层人事部门公司高层人力资源部中层干部员工中层干部的作用般只需做评分或等级评定要做绩效标准设定绩效诊断绩效面谈绩效改进传统考核与绩效评估的区别上下关系员工工作表现好坏由上级说了算上级对下属的绩效改进和提高负有责任，上下级是绩效伙伴，上级是下属的顾问，目的是最大限度提高下属的绩效而不是评分沟通由上而下单向沟通双向沟通下属能够充分了解上级评估的过程和依据以及期望，上级充分了解下属的想法传统考核与绩效评估的区别绩效标准全公司统设计制定，考核要素权重等级定义等已有明确规定由中层干部为下属制定考核依据主观印象评估注重绩效观察的科学性和完整性，只有按照科学方法采集的数据才能作为依据绩效评估，难在哪里•企业方面的难点•绩效评估制度不健全或执行不力•绩效评估与奖惩没有严格挂钩•绩效评估方法和程序不合理•不关心考核者训练绩效评估，难在哪里•中层干部的难点•逃避心态老好人•关注对下属“控制”，不关注“改进”“辅导”•对考核制度和程序不太了解•方法和技术缺乏员工希望通过考核得到•希望了解上级对自己的看法和对工作的评价•希望获得说明困难或解释误会的机会•了解自己在公司的发展前景•获得上级的帮助•加深了解自己的职责和工作目标•了解对自己评估的实施和依据公司绩效评估的目的•绩效反馈•薪酬管理•员工优点和缺点的确定•人力资源政策评估•绩效的识别和确定•晋升任用决策•职位分析和工作目标决策•培训需求分析建立绩效标准绩效循环图观察行为等级评定绩效面谈绩效辅导中层干部的作用和职责•裁判和法官教练和顾问•与下属共同讨论和设定绩效标准•平时及时记录和观察下属。
5、绩效评估失败误区三光环效应•如果对位下属的整体影响不错，所依据的是聪明或外貌之类的特点，忽略其些缺点，从而影响评分误区四近期效应•虽然评估是对位员工全年的所有行为和表现的评估，但是绝大多数中层干部会因为下属近期内的改变而给予较高的分数，而不去计较以前的表现误区五自以为很公正•客观的不公正•同样的业绩，对容易达成者不满意，认为可以做的更好，对费力完成的下属的进步表示满意•有意的人为的不公正•你能够做到给位和你有个人恩怨的下属公正的评估吗误区六盲目的性格理论•在评估时会根据自己认为的性格类型个认真的人个有闯劲的人个不可救药的人个懒惰的人先将下属分门别类，然后再预估“这种人”会怎样做事，然后对其所没有观察到的行为进行评估和打分。如何克服评定中的误区•要点事先沟通•事先的沟通，不仅能消除误解和歧义，最重要在于让下属十分明确地知道上级对下属的期望是什么，下属应当向什么方向努力，努力之后又会有什么样的结果，会是什么样的结果。发挥评估的导向作用，引导下属的行为。如何克服评定中的误区•要点二评估与绩效有关的方面•所谓绩效评估，只要而且必须评估与绩效有重要关联的要素或项目。除此以外都是下属自己的事，与评分无关。•评估要对事不对人，不要想去评价这个人，而是要评估这个人说做的事。如何克服评定中的误区•要点三公开公平公正•评估作为种中层干部个人化的行为，旦作出以后就会成为种公司行为，代表了公司对员工年或个时期的工作评价。•视同仁客观公正是基本的准则。绩效面谈•先让下属作个人总结•个人总结不是让下属•罗列和对比优点和缺点•对比去年于今年•自我批评或自我表扬•而是要让下属将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能地量化评估和分析绩效面谈•面谈之前应该做的准备•回顾绩效标准和期望•收集相关资料•评分•面谈。
6、察容易导致•后果绩效评估时靠感觉•只记住了自己最感兴趣或者是最擅长的事•只记住了最近发生的事•只记住了从内部影响来说“最好”或“最糟糕”的事情，但不定是最重要的•只记住了与自己来往密切的下属绩效观察•后果二没有说服力的评估•上级所说的事情以偏概全，挂漏万，把自己最主要的工作成绩拉下了，相反可能常常夸大了关系密切的人的工作成绩•上级不了解工作的实际情况，同样的事实，上级了解的有偏差绩效观察•后果三绩效改进无法进行•仅仅观察结果是不够的，必须同时观察工作过程•绩效观察的障碍•没时间方法不当没有抓住关键事件没有将工作排序没有及时记录如何进行绩效观察•第步收集哪些信息•事实工作结果•绩效不彰的原因•绩效突出的原因如何进行绩效观察•第二步从哪里收集信息•外部客户•内部客户•下属自己•你自己•其他员工如何进行绩效观察•第三步记录什么•工作目标或工作标准达成情况•下属因工作或其他行为得到的评语或表扬•证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据•当时为了改善下属绩效而做的努力的记录•关键的事件和数据绩效观察的方法•关键事件法•工作日志工作单周报或月报•排序法权重等级评定•评估但不定是最重要的•只记住了与自己来往密切的下属绩效观察•后果二没有说服力的评估•上级所说的事情以偏概全，挂漏万，把自己最主要的工作成绩拉下了，相反可能常常夸大了关系密切的人的工作成绩•上级不了解工作的实际情况，同样的事实，上级了解的有偏差绩效观察•后果三绩效改进无法进行•仅仅观察结果是不够的，必须同时观察工作过程•绩效观察的障碍•没时间方法不当没有抓住关键事件没有将工作排序没有及时记录如何进行绩效观察•第步收集哪些信息•事实工作结果•绩效不彰的原因•绩效突出的原因如何进行绩效观察•第二步从哪里收集信息•外部客户•内部客户•。
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