1、四善用知识科技的技术让知识可以更快，我可以举个例子，这是家信息顾问公司，专门做很多大案子，这家公司里面有很多的专家顾问，都会去访问这些客户，客户回去后都有很多的问题问顾问，不论是或是的问题都问，我们知道人的智慧是有限的，你是个专家，他们都会带个，那么干什么呢他们会上进入他们公司的叫做，在里面我有很多些项目的数据，放在里面，我弟是这家公司的协理，他曾经在七八年前接到个案子，叫机场通关自动化，当时有很多大公司跟他竞争，当时这个有好几千万，当时有个规定你要写个，要在个固定时间写好，当时他接到计划之后不知到要怎么写因为台湾没有人做过这个计划，这个项目计划你要去规画，要用什么样的人要花多少时间遇到问题你要怎么样解决你要怎么建，要执行这个计划非常非常的困难，怎么办呢。
2、或是内部撷取知识，客户销售商零售商。举个例子，大家都知道奇异公司，他是个非常具有智慧的经营者，有个的客服部门，奇异的产品是属于家电产品，如果卖出去了以后，这个客户对奇异的产品有问题，或是任何，就可以打，就好像台湾的，那奇异大约有二百个员工去做这种客服的服务，有天总裁去巡查客服部门工作的绩效，他看完以后就有个，对部门的人说，是不是可以找些方法让客服部的绩效提升，于是他们就开始去想方法。第步请这二百个员工把每天的遇到问题的内容全都写下来，搜集段时间以后，然后把顾客的抱怨归类，就是把这些东西数字化信息化，然后把他转成语音服务系统，本来这二百个员工天要接好几百个电话做客服，因为有很多是重复的疑问。第二件事情，第个做语音服务，二百多个人减少到二十几个人，大部份的问。
3、面高科技公司里面，进去有很多很多的小型研讨室，因为在工作中有时候不能大声讨论叫些口号，所以我们到办公室里面来谈谈，其实这个作用是非常大的，就是在这里面流出来的，那个茶水间也是样，去泡个咖啡或是喝个茶，休息的时间很多的都在流动。的故事大家都知道，他在跟秘书和喝咖啡的过程当中，看到秘书在夹文件的过程当中，他本来是要研发个非常黏的黏着剂，但是始终都没有办法研发出来，他就放在旁边，有天他就碰到这个秘书，他看到秘书在用在夹文件很容易掉下来，他就说你试试看这个黏着剂，果然黏以后有黏，拿掉以后没有痕迹，所以他就把这个交给公司，你能想到本来是个失败的产品能变成个成功的产品。这个非正式的时间是个沟通的机会，所以这个在公司里面也可以建立起来，茶水室和咖啡室可以促进知识的分享。
4、们还在做研发开发些新的软件，所以可以检视下，各位目前的公司所知识管理所行政院勞工委員會職業訓練局九十年度企業人力資源發展與管理系列演講專輯在的层次，你是在哪个这样来进行有效的管理。你要从那几个地方去分析呢你的的角色，是属于做所有的事情，还是他还在，另外你的知识已经在专家的头脑，里面还是已经写下来了，还是已经在，随时可以取可以用言以敝之，你要知道什么是你会的，你要知道你自己知道。这个地方就像个人样，你非常的积极的话，我想你成功的机会定比人家高。事实上知识管理就是需要做这个很能积极化的东西讯息信息，我不是搜集信息而是搜集知识，这个为什么要搜集知识你不会半途而输，很多的人会半途而输，而这个知识管理是必赢。拾壹内外部知识取得来源在做知识管理的第步，就是我们要向外。
5、都以语音服务，有这个问题的话就按键有那个问题的话就按二键，完全用语音服务，他也建立个如中国最庞大的下载资料库整理版权归原作者所有土如果您不是在网站下载此资料的,不要随意相信请访问,加入必要时可将此文件解密成可编辑的或格式企業學習地圖與員工學習策略果你对哪些产品有问题，你可以上网，看看你的问题是不是在网络上就可以解决。所以人力透过信息科技的介入以后，客服的效益提升了，原本天有好几万线会拨不进来，有了网站和语音系统使得客服效益提升。但是这样做还不够，这些信息本身还有其它的价值，把这些分析归类以后的客服数据，送到研发部门，可以告诉研发部门，这些都是产品所发生的问题，可以把这些客户的抱怨，做为研发新产品时的个参考。换句话说客服的数据的附加价值就提升了。所以我们可。
6、习惯价值观的国家里面，注重非正式沟通的国家会很辛苦，有的甚至于很难去沟通，日本人在国际化的过程当中没有办法沟通但是美国人不样，很喜欢将文件知识本身所有的程序，把它下来，这个很快又很方便，工作时发生什么问题，就可以去看看纪录说怎么做，所以说大问题少小问题少，大问题才算是正式的沟通，所以美国人在做国际化的管理在组织功能非常方便，比日本人做的还好，所以很多人认为说日本的企业到年代国际化过程当中，沟通品质是个很大的障碍，因为他们缺乏知识文件，所以在知识分享里没有美国的企业那么灵活，这是点。所以要让组织沟通能够灵活，知识文件化是重点。二工作团队制度要，我知道有很多的机制是不愿意分享出来的，但是如果说透过这种，因为心里面他们的互动比般人高，各员工很容易将自己的经验，。
7、或是内部撷取知识，客户销售商零售商。举个例子，大家都知道奇异公司，他是个非常具有智慧的经营者，有个的客服部门，奇异的产品是属于家电产品，如果卖出去了以后，这个客户对奇异的产品有问题，或是任何，就可以打，就好像台湾的，那奇异大约有二百个员工去做这种客服的服务，有天总裁去巡查客服部门工作的绩效，他看完以后就有个，对部门的人说，是不是可以找些方法让客服部的绩效提升，于是他们就开始去想方法。第步请这二百个员工把每天的遇到问题的内容全都写下来，搜集段时间以后，然后把顾客的抱怨归类，就是把这些东西数字化信息化，然后把他转成语音服务系统，本来这二百个员工天要接好几百个电话做客服，因为有很多是重复的疑问。第二件事情，第个做语音服务，二百多个人减少到二十几个人，大部份的问。
8、的过程当中出来，而且很多工作绩效是以为主的话，就必须以团队绩效为中心，很容易将知识出来，其它的工作经验就可以分享。这有个好处，就是可以培养很多的员工，比如说这知识从甲这个人流到乙这个人身上，乙本来另有个，就可以培养出另外种，这个在日本的企业做的很好，如果说你们看了日本些文献日本很多成功的企业，他的研发团队都不是所谓单的技能。像是和松下他们产品在研发的过程当中，他的工作单位产生都不是同个技能，像当初的汽车厂当初设立这个团队的时候，学机械的人很少，有些人是学历史的学教育的非科班的，松下的那个面包机也是样都是非正式的，但好处就是可以从互动之中学到不同的观念，可以补足单功能的缺失。行政院勞工委員會職業訓練局九十年度企業人力資源發展與管理系列演講專輯三高互动的知识。
9、从客户的些讯息里面，做知识管理及公司经营管理的些参考。从非竞争者取得知识，举个例子，有家公司是个公司，以前我们在打球脱臼时会上石膏，现在已经不上石膏了，现在有种产品，是家美商公司在帮顾客修理房屋漏水时，发现有种产品的性质很软，也不会透风，可以用来做石膏的用途，于是进行研发，研发后果然取代了石膏。所以有时候可以从些非竞争者所开发的产品的，来做为公司知识的来源。也可以从顾问取得知识，但会有危险,举个例子，我弟弟在家大公司，做信息服务，有天到台积电去做事，台积电是家很厉害的公司，工作到最后执行时，我们系统上线之后都要去看有没有，但台积电把这些顾问全都换掉，本来在做系统设置的时候，我们需要顾问来看系统有没有问题，有个学者写了本书叫，就是说他们的企业能够比别人的企。
10、业强，当时很多人在研究日本企业的时候，发现很多日本的企业员工互动的密合度非常高，不只是在办公室里面互动，他们很喜欢在办公室的工作结束后去喝清酒，就好像我们台湾去打球样，但是这当中会沟通办公室中的些事务，有些想法还在部门当中做分享沟通，这日本的企业非常好，日本的企业非常独特排外性也非常强。但日本企业在全球化的过程当中出现个问题，因为很重视非正式的沟通，这却不是朝夕可以培养出来的，所谓共同的个价值观，在日本国际化的过中国最庞大的下载资料库整理版权归原作者所有土如果您不是在网站下载此资料的,不要随意相信请访问,加入必要时可将此文件解密成可编辑的或格式企業學習地圖與員工學習策略程当中，如果是在美国那五点钟下班就马上回家了，他会陪你喝清酒吗不可能,所以在这种没有相。
11、享的阻碍来源与克服机制这里有二个要跟各位说明，就像我们出版的些书，他会做些记录，哪些对使用度不高，或是哪些数据部份太简陋，在图书馆里面的书也是样，有些书十年以来都没有人用它，这些书就下架了，我们刚刚讲的问题在这里，那些不再用的知识，把他放在另外个地方，随时去计算说那些文章已经被看过，那些文件好久都没有被人家使用了。这个知识不用了旧了，当你刚刚讲的这个知识还可以用的话，还是会被讨论的，但很多都会被拿去思考，如果使用者这么多的话，对应性应该是很足够的，所以不太会出错，这点不用担心，说对个模型或思考路线，所以这个知识管理事实上只是做思考。在管理学里面是要看公司的文化，要先改变公司使用知识的文化，我刚讲过像公司做绩效评估，参与这个的积分在绩效评估里拉的非常非常高。
12、，如果不参与的话不行，因为他必须要去使用这个机制。我想做知识管理不是这么简单的，显著的才会上去，不显著的就不会上去，道理是样的，我们现在只是把成功记录，其实还有很多失败的经验。必要时可将此文件解密成可编辑的或格式企業學習地圖與員工學習策略来咖啡和专家样，像这种叫做，如果公司的知识管理到这种程度，那就非常了不起麦当劳也是，麦当劳炸薯条只要按个下去，分钟之后拿起来，任何人炸出来的味道都是样的，所以说你是个工读生和个工作十年的炸出来的署条是样的，按下出来可乐就是杯，那个机器就是告诉你按下去就是杯，不会盖下去会多二滴或三滴会倒出来，所有的程序都是定，如果说公司的些方法，好的快点可以做到这种。六这类型比较麻烦，像咖啡有公式，但如果今天你更厉害的话，应该调整时间参数。
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