1、业绩表现的 量化指标，是业绩合同的重要组成部分 关键业绩指标的特点 •有力推动公司战略的执行 并规范生产经营统计工作，以提供客观 充分的考核依据 人员 组织 信息培训议题 第部分业绩管理体系的意义 第二部分建立业绩管理体系的准备工作 第三部分业绩计划的制定 关键业绩指标 管理人员充分参与并支持工作的开展 •需要理清组织机构及工作职责中界面模糊层级混乱的部分 •需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识 •需要完善财务信息系统业 的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有名字和系统推广业绩管理体系的必备要素 •需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制 度的衔接 •需要公司各单位各部门。 合并相关行为并加以标题以便参考。工作分。
2、成员 •会议记录保管归档 适合作为 职责说明 不适合作为 职责说明 举例职责说明的步骤 指出每项工作的目的或目标。 明确列举必须执行的任务。 分析任务并归类相关任务。 简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。 指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。 合并相关行为并加以标题以便参考。工作分析中遇到的问题 不同部门中相似职位的衡量标准和职责不致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难以理解如过分专业 的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有名字和系统推广业绩管理体系的必备要素 •需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制 度的衔接 •需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 •需要理清组织机构及工作职。
3、获利能力 盈利水平 投资资本回报 率 自由现金流 利润总额税息 前利润 营运类实现公司价值增长 的重要营运结果与控制 变量 衡量通过各种营运活 动推动战略目标完成的能 力 成本控制 收入管理 质量安全环保管 理 资产投资管理 部门管理费用 市场份额 事故率 实际资本支出与 预算差异 产量计划完成 率 科技进步贡献 率 组织类实现积极健康工作 环境与公司文化的人员 管理指标 衡量推动企业价值观 建立与人员组织竞争力的 能力 岗位聘用 考核培训与培 养 薪酬福利 员工总数 培训覆盖率 员工满意度衡量公司价值的标准变为以投资资本回 报率和自由现金流为核心 衡量标准 衡量目的 销售收入 企业规模 利润 盈利能力 投资资本回报率 自由现金流 •。
4、绩指标的价值 定义 关键业绩指标 •基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 •是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •是对业绩结果中可影响部分的衡量 •是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持致性关键业绩指标基于对公司战略目标的分解， 并反映关键业绩驱动因素 总体分解 关键 业绩 指标 战略 反映关键业 绩驱动因素 投资资本 回报率 提高营运效益 减少资本占用 创造持久竞争优势 削减成本费用 提高资产利用率 优化投资方案 扩大收入 保护资源 改进技术 •提高市场占有率 •优化销售区域配置 •优化客户 •合理定价 •总销售收入 •生产成本制造 费用 •利润总。
5、质量安全环保管 理 资产投资管理 部门管理费用 市场份额 事故率 实际资本支出与 预算差异 产量计划完成 率 科技进步贡献 率 组织类实现积极健康工作 环境与公司文化的人员 管理指标新客户业务量 •产销率 •现金收入回收率 •产品价格与进口产 品价格差异 创造 股东价值加快资产周转 吸引和激励人才关键业绩指标分类 界定考核目的策划细分举例 效益类体现公司价值化投资方案 扩大收入 保护资源 改进技术 •提高市场占有率 •优化销售区域配置 •优化客户 •合理定价 •总销售收入 •生产成本制造 费用 •利润总额 •市场占有率批零 比键业绩驱动因素 总体分解 关键 业绩 指标 战略 反映关键业 绩驱动因素 投资资本 回报率 提高营运效益 减少资本。
6、中界面模糊层级混乱的部分 •需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识 •需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观 充分的考核依据 人员 组织 信息培训议题 第部分业绩管理体系的意义 第二部分建立业绩管理体系的准备工作 第三部分业绩计划的制定 关键业绩指标 工作目标设定 业绩合同关键业绩指标的定义和价值 关键业绩指标是用来衡量岗位工作业绩表现的 量化指标，是业绩合同的重要组成部分 关键业绩指标的特点 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通奠定 客观基础 •使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 •使管理人员集中精力于对业绩有最大 驱动力的经营活动 •使管理人员能及时诊断经营中的问题 并采取行动 关键业。
7、中遇到的问题 不同部门中相似职位的衡量标准和职责不致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难以理解如过分专职责说明的步骤 指出每项工作的目的或目标。 明确列举必须执行的任务。 分析任务并归类相关任务。 简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。 指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率求的速记 准备和保存月办公会记录 •回忆速记 •整理速记记录 •打印会议记录 •复印会议记录，分发给与会成员 •会议记录保管归档 适合作为 职责说明 不适合作为 职责说明 举例 述的职位目的职责及衡量标准。 从工作职责中提炼出表现的标准。 当工作发生重要变化或因组织变化而受到影 响时都要重新检查。描述工作总经理办公会秘书 工作职责 工作任务 提供总经理所。
8、要职责 •个人职责和任务 •工作分析的过程 •确定被分析的工作 •制定职位分析调查表清单 •收集有关的职位信息 产出 •职位描述什么是职位描述 经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈工作的工作环境和任职要求。 有系统的确定收集和组织工作信息。工作分析的程序 源文件 •公司方针手册 •组织机构图 •产品手册 •工作报告 投入 •对组织的理解 •业务目标 •部门述在设计业绩管理体系中的作 用 工作分析职位描述工作绩效衡量标准关键业绩指标和工作目标评价什么是工作分析 这过程是通过对工作的研究，确定该工 作的任务职责与其它工作的关系以及该种 工述在设计业绩管理体系中的作 用 工作分析职位描述工作绩效衡量标准关键业绩指标和工作目标评价什么是工作分析 这过程是通过对工作的研究，确定该工 作。
9、创造 的直接财务指标 全资产利用率 优化投资方案 扩大收入 保护资源 改进技术 •提高市场占有率 •优化销售区域配置 •优化客户 •合理定价 •总销售收入 •生产成本制造 费用 •利润总额 •市场占有率批零 比新客户业务量 •产销率 •现金收入回收率 •产品价格与进口产 品价格差异 创造 股东价值加快资产周转 吸引和激励人才关键业绩指标分类 界定考核目的策划细分举例 效益类体现公司价值创造 的直接财务指标 全面衡量创造股东价 值的能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 投资资本回报 率 自由现金流 利润总额税息 前利润 营运类实现公司价值增长 的重要营运结果与控制 变量 衡量通过各种营运活 动推动战略目标完成的能 力 成本控制 收入管理 。
10、用 创造持久竞争优势 削减成本费用 提高资产利用率 优影响部分的衡量 •是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持致性关键业绩指标基于对公司战略目标的分解， 并反映关题 并采取行动 关键业绩指标的价值 定义 关键业绩指标 •基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 •是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •是对业绩结果中可•为业绩管理和上下级的交流沟通奠定 客观基础 •使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 •使管理人员集中精力于对业绩有最大 驱动力的经营活动 •使管理人员能及时诊断经营中的问工作目标设定 业绩合同关键业绩指标的定义和价值 关键业绩指标是用来衡量岗位工作。
11、 •市场占有率批零 比新客户业务量 •产销率 •现金收入回收率 •产品价格与进口产 品价格差异 创造 股东价值加快资产周转 吸引和激励人才关键业绩指标分类 界定考核目的策划细分举例 效益类体现公司价值创造 的直接财务指标 全资产利用率 优化投资方案 扩大收入 保护资源 改进技术 •提高市场占有率 •优化销售区域配置 •优化客户 •合理定价 •总销售收入 •生产成本制造 费用 •利润总额 •市场占有率批零 比新客户业务量 •产销率 •现金收入回收率 •产品价格与进口产 品价格差异 创造 股东价值加快资产周转 吸引和激励人才关键业绩指标分类 界定考核目的策划细分举例 效益类体现公司价值创造 的直接财务指标 全面衡量创造股东价 值的能力 资产盈利效率 现金。
12、任务职责与其它工作的关系以及该种 工作的工作环境和任职要求。 有系统的确定收集和组织工作信息。工作分析的程序 源文件 •公司方针手册 •组织机构图 •产品手册 •工作报告 投入 •对组织的理解 •业务目标 •部门职责 •个人职责和任务 •工作分析的过程 •确定被分析的工作 •制定职位分析调查表清单 •收集有关的职位信息 产出 •职位描述什么是职位描述 经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈 述的职位目的职责及衡量标准。 从工作职责中提炼出表现的标准。 当工作发生重要变化或因组织变化而受到影 响时都要重新检查。描述工作总经理办公会秘书 工作职责 工作任务 提供总经理所要求的速记 准备和保存月办公会记录 •回忆速记 •整理速记记录 •打印会议记录 •复印会议记录，分发给与会。
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