1、为这项工作的权重设置比其他工作要高得多，因此，公客部就需要重点发展这项业务。这就是抓住了重点。公客部指标权重如表所示。表公众客户部指标权重设置部门项目权重公众客户部小灵通业务收入宽带业务收入增值业务收入其它业务收入类商业客户业务收入电信公司以为核心的绩效管理体系主要责任部门与次要责任部门承担责任的差异虽然项工作与几个部门都有关系，但是各个部门对这项工作的成效所起的作用是不样的，有的部门起主导作用，有的部门起辅助作用，权重的设置就是为了体现不同部门工作的侧重点不同，所起主导作用的部门要将该工作项目设置为主要的评价项目占较大的权重，而起辅助作用的部门将该工作项目设置为次要的评价项目占较小的权重。这种双重评价的办法，既体现了责任的主次，又有利于部门之间加强合作，形成合力，推动指标的落实。公用电。

2、年为了效仿英国双寡头竞争的局面，当时的电子部和铁道部电力部以及广电部于年成立了另家电信公司中国联合通信有限公司，从而中国电信公司有了第个竞争对手，从此中国电信业进入了垄断寡头竞争的局面。而这种格局使得电信服务的市场效率得到了些改善，中国联通进入移动通信市场的同时，中国电信业大幅降低了入网费和使用费。尽管有了竞争，但离电信市场的有效竞争还相差甚远。因此这个时期为电信业的竞争初期。产业重组时期年至今年月，届全国人大次会议决定，在原邮电部和电子工业部的基础上组建信息产业部，随后邮电分离电信重组，中国电信的寻呼卫星和移动业务剥离出去，原中国电信拆分成新中国电信中国移动和中国卫星通信等个公司，寻呼业务并入联通，同时，网通公司，吉通公司和铁通公司获得电信经营许可证。中国电信中国移动中国联通网通吉通铁。

3、对人才的管理，其基础是以人为本，重视员工的发展，在完成组织的目标的同时，来实现员工的个人价值和社会价值，以此来激励员工持续的发展，从而最终实现组织战略和目标。因此，绩效管理制度作为引导和激励员工实现企业既定战略目标的动力机制，在企业人力资源管理工作中扮演着特别重要的角色。既然这样，我们也可以说，绩效管理的有效实施是决定企业持续发展的至关重要的保证和前提。研究方法本文采用应用性研究的方法，将电信公司的人力资源现状与人力资源管理理论，特别是绩效管理理公司不同部门的关键核心工作通过设置各种指标权重的差异，引导各个部门抓住工作中的关键部分，重点发展能带来更多效益的业务，减少机会成本。以上对于公众客户部各个指标权重的设定，很显然，从下表可以看出，公众客户的小灵通业务业务收入将是本部门最核心的工作，。

4、府开始实施电信管理体制改革，并放松价格管制，采取对邮电业实行中央和地方双重领导允许邮电部门征收电话初装费等措施，让邮电电信公司以为核心的绩效管理体系业走向市场。那个时期，改革的阶段性目标主要是政企分开，由于国家刚进行改革开放，系列措施大大的刺激了全国邮电通信业固定资产的投资快速增长，再加上旺盛的市场需求以及各地政府的有力支持都给电信业带来了其蓬勃发展的机会，因此，电信业经历了段辉煌发展的垄断时期。但是几乎与此同时，电信业政企合的体制以及行政性垄断与电信业的快速发展之间的矛盾日益突出，电信业的经济增长与公众对电信服务的种种不满在上个世纪年代中期构成了条漂亮的正切函数图线。再加上由于电信业政企合体制下的高价低质服务，不仅给国家带来了经济上的浪费，同时给社会大众造成了不必要的损失。寡头竞争初期。

5、经济就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。知识，由人创造，由人整理传播，由人创造性使用而获得进步增值。知识和人的有机结合就成为人力资本。美国经济学家贝克尔指出，发达国家资本的以上不再是物质资本，而是人力资本。人力资本成了推动经济高速发展和社会不断进步的引擎。在企业管理领域，为了更好地积聚利用维护人力资本并使其不断增值，通过古今中外的管理学家的理论研究和实践，逐步发展出系列有效的工具和手段，而绩效管理就是其中运用比较广泛的种。电信公司作为个传统的国有企业，并且带有政府与垄断色彩的家企业，随着其转型的不断深入，绩效管理的配套实施与改进是必须要跟上市场的变化与发展。人才作为第资源，是现代企业最重要的生产要素。而信息技术作为先进生产力的代表，通信和信息业务的发展都离不开人才的支撑。而绩效管理就。

6、话部负责卡式电话的发展和电话卡的销售，增值业务部负责电话卡的制作，公用电话部对卡类通话费收入的完成起着主要作用，显然，卡类通话费收入指标权重就比较大增值业务部对卡类通话费收入的完成起着辅助作用，因此卡类通话费收入指标权重就比较小。从下表可以看出，公用电话部这个项目设置的权重是，是重点工作而增值业务部这个项目设置的权重仅仅是，显然是非重点工作。表公客和增值两部门相关指标权重设置比较部门项目权重公用电话部公话通话费收入卡类通话费收入收入流动客户收入增值业务部声讯业务收入网络使用费收入短信收入其他业务收入卡类通话费收入使员工清晰明了本岗位关键工作通过对员工岗位的指标设计，员工能够知道自己岗位的重点工作是什么，哪些是要抓的关键工作，哪些是可以先放放的工作，这样员工就非常清晰电信公司以为核心的绩效。

7、中国卫星通信雄初立，也形成了电信市场分层竞争的基本格局。在中国加入世贸组织前个月，年月，中国电信南北拆分，中国电信北方十省分公司与吉通并入网通，拆分重组后，电信运营企业形成了的市场竞争格局，全国已有电信移动联通网通铁通和卫通六家骨干企业经营基础电信业务，而经营增值电信业务的各类企业多达多家，竞争已覆盖所有电信领域，国际长途本地移动数据专线及等各项业务都有两家以上骨干企业开展竞争。时至今日，新轮的电信业重组又要启动，网上流传的是个运营商变成的方案，即中国联通网与网被拆分，前者并入中国电信，后者吸纳中国网通成立新公司铁通并入中国移动。最终，移动联通电信网通铁通五大电信运营商将形成三足鼎立之势。新的方案的实施已进入倒计时，至于新的重组到底能带给电信业什么样的改变，我们目前还不能确定，但是新的竞。

8、指标体系和员工岗位指标体系通过以上体系的设计，我们建立了公司的部门和员工岗位指标体系。由于公司部门和岗位过多，我们就只从前后端各选出两个有代表性的部门，列出来他们详细的指标。前端大客户部和电信营业处月度，见表所示。表大客户部的月度指标体系部门项目权重考核办法考核单位大客户部业务收入根据累计完成与时序进度比较，每分，每分计划财务部根据当月完成与当月进度比较，每分，每分存量收入根据累计完成与时序进度比较，每分，每分根据当月完成与当月进度比较，每分，每分增值业务根据累计完成与时序进度比较，每分，每分根据当月完成与当月进度比较，每分，每分号码百事通商务领航业务收入根据累计完成与时序进度比较，每分，每分根据当月完成与年度计划比较，每分，每分七彩铃音收入根据累计完成与时序进度比较，每分，每分根据当月。

9、的形成和经营方式的转变在电信业将是不可避免的。显然，这种转变将给中国电信业带来了前所未有的挑战。最新的数据表明，中国电信业业务收入已经趋缓，年通信业务收入各月增长均低于前两年，电信公司以为核心的绩效管理体系尤其是有线通信业务收入增长甚至出现负增长。而在增长方式方面，中国电信业还是以投入为手段，以规模扩张为目的，以用户增长为直接驱动力，这种粗放型增长模式越来越受到严峻的挑战，增量不增收的局面给企业带来了很大的压力。面对这种危机，中国电信集团公司总经理王晓初早就在工作报告中指出，年是中国电信全面推进由传统的基础电信运营商向综合信息服务提供商转型的关键的年，特别是北京奥运即将到来，中国电信要向世界展示其优质而高效的服务。研究目的与意义显然，我们这个时代是知识经济的时代。什么是知识经济呢所谓知识。

10、法来确定指标标准，这种方法般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励部门和员工在定范围内做出更多贡献的情况。以前端营销部门业务发展指标为例，定量指标标准的设定如表所示。表前端部门发展指标计分项目权重考核办法业务发展固定电话分根据累计完成情况与时序进度比，每分,每分小灵通分根据累计完成情况与时序进度比，每分,每分宽带上网分根据累计完成情况与时序进度比，每分,每分来电显示分根据累计完成情况与时序进度比，每分,每分电信公司以为核心的绩效管理体系确定原则发展进度超前设定半年，分值加至满分滞后个季度，分值扣完。转化数值形式以月时序进度全年，则月度为计，发展进度半年约，季度约。计算加减分值因各项加减分限额为该项目分值，根据步骤的设定，进度超加分，则每超加分，同理计算扣分项。四建立公司各部门月度。

11、成与当月进度比较，每分，每分大客户流失扣分当月每流失个大客户扣分市场拓展部电信公司以为核心的绩效管理体系表电信营业处的部门项目权重考核办法考核单位电信营业处全业务充值卡售卡收入根据累计完成与时序进度比较，每分，每分计划财务部根据当月完成与当月进度比较，每分，每分业务发展当月受理固话装机来显办理率每分，每分市场拓展部业务发展组合套餐业务累计完成累计应完成权重业务发展七彩铃音根据当月完成与当月进度比较，每分，每分办理收费功能业务三方通话闹钟服务话匣子呼叫等待根据当月完成与当月进度比较，每分，每分服务质量扣分有理由申告次减分监察审计室电信公司以为核心的绩效管理体系后端无线中心和计算机中心月度，见表表后端典型部门的月度指标体系部门类别项目目标值权重考核办法考核单位计算机中心业务收入分公司业务收入。

12、理体系自己的工作重点了，从而避免了工作中本末倒置的现象发生。计算机中心软件开发与维护岗位的如表所示。表计算机中心软件开发与维护岗指标指标类别指标值权重软件开发完成及时率正常业务需求响应率软件的满意率重大软件系统差错每次扣分紧急开发业务响应率软件开发流程规范化情况业务技术培训完成率中心安排的其他关键任务完成情况按质量要求按时完成我们显然从表中可以看出，这个岗位的关键工作是指标。三设定指标标准绩效指标和指标权重确定后，现在开始确定评价标准了。行为指标的标准可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。因此，我们在设定标准的时候，首先就是确定基准值，如果我们的的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就是为基准，我们将在正常情况下多数部门和人员都可以达到的水平定为基准值。同时，我们通过加减。

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