1、使用了单策略，也有些人使用了多重策略。群体冲突在群体工作背景下，群体的工作目标可以分为合作目标竞争目标和目标等。在合作目标情景下，群体成员拥有共同的目标，群体依据总目标的完成情况来决定报酬的分配，这时，人们的目标是正向联结的。在竞争目标情景下，群体成员具有各自的目标，人们竞争有限的资源，只有最有成效的长远才能获得奖励。因此，工作目标是负向相关。目标情景下，群体成员的目标互不相关，会倾向于运用策略不同目标条件下的冲突结果目标情景目标关系冲突结果合作目标正相关提高生产率效能竞争目标负相关感到挫折或获胜目标不相关冷漠和狭义的公平合作与竞争的关系•工作任务比较简单，而且群体内每个成员都能完成全部工作程序，竞争要优于合作的效率。•工作比较复杂，有的成员不能地完成全部工作任务时，合作优于竞争。•群体成员的态度与情感是属于群体定向的，。

2、出现具有环境敏感性。转变型领导能激励下属把组织的利益置于个人利益之上对下级有巨大影响的领导者，这种领导会向下属提出远大的目标，能获得下级的尊重和信任，用简明的方式表达重大的目标，激励下级积极思考问题和慎重处理问题，对下级的需求采取个别对待的方式，帮助下级从新的视角看待问题。领导的生物学基础美国企业界认为企业家应具备的大条件合作精神能赢得人们的合作，愿与其他人起工作，对人不是压服，而是感化和说服决策才能依据事实而非依据想象，具有高瞻远瞩的能力组织能力能发挥部属的才能，善于组织人力物力和财力精于授权能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属善于应变能权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规美国企业界认为企业家应具备的大条件勇于负责对上级下级产品用户以及整个社会抱有高度责任心敢于求新对新事物新环境新观念具有敏锐的感受能。

3、用频率很低，注重“我们”的感情。遇到挫折时，民主型群体成员团结致试图解决问题，而专制型群体则彼此推卸责任。领导不在场时，民主型群体的成员仍能继续工作，而专制型群体的成员则工作动机大大降低。民主型群体的成员对群体活动满意程度和满足感比专制型群体的高。同成员在民主型群体内攻击行为少高的回避倾向。权变策略在解决冲突时不是简单采用种策略，而是基于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的策略。我国管理人员对待冲突的策略多重策略为了达到目的，在冲突解决中同时采用多个策略，例如态度上不让步控制策略，具体办法可以商量折中策略表面上服从对方顺从策略，暗中和对方较劲控制策略使用强硬的办法控制策略引起对方重视和认真协商整合策略等。企业的中高层管理人员在处理冲突时，冲突策略使用的频率从高到低依次为顺从策略控制策略整合策略折中策略回避策略。大多数人。

4、续的过程。如何有效地推销自己的意见建立可信度建立共同立场提供生动的证据建立感情联系复习及讨论复习题举例说明沟通的类型领导特质理论行为理论权变理论领导者的胜任力领导领导是在定条件下，为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。领导效能领导者被领导者管理情景领导与管理的区别管理更多与具体操作和局部运做有关，涉及范围较小，领导更多与宏观思路和整体发展有关，涉及范围较大。领导体制的演变家长制领导体制专业型经理体制特点企业财产所有权与经营管理权分离企业经营者从精通生产过程的技术专家中选拔。职业经理领导体制专家群体领导体制关于领导的特质理论领导的个性特点进取心领导意愿正直与诚实自信智慧与工作相关的知识高自我监控能力有领袖魅力的领导自信远见清楚表述目标的能力对目标的坚定信念不循规蹈矩的行为作为变革的代言人。

5、愿者中选出些岁的孩子人，组成两个面具制造实验俱乐部，让大学生领导他们，分别采用专制式和民主式的领导方式。专制式和民主式的领导方式的比较专制式民主式所有政策的决定由人操作所有政策由集体决定。领鼓励支持最后认定实现目标的技术和步骤由权威领导解释工作的步骤与行独断，每次做个，成员无法动方案，需要技术指导时，知悉群体未来的方向领导会提出种方案权威经常控制每个群体成员的成员可以自由选择和自己活动，即由领导决定与谁起起干活的人，分工由大活动家决定权威批评和表扬成员个人的活领导不参加实际工作，只对动，但他不与成员呆在起关系到整个全体的工作提出表扬或批评专制型群体成员中的攻击性行为显著，而民主型群体成员彼此友好相处。专制型群体成员表现出对领导的服从，而民主型全体中以工作为中心。专制型群体成员多以自我为中心，而民主型群体中“我”的。

6、又有明确的群体目标时，则合作的成绩优于个人竞争的成绩。•群体成员的态度与情感是自我定向的，其对于工作又缺乏兴趣时，个人竞争的成绩要优于合作的成绩跨文化冲突的文化维度个人主义和集体主义权利距离不确定性规避生活质量和生活数量霍夫斯塔德的文化维度举例国家个人集体权利距离不确定生活数量澳大利亚个人的小中等强加拿大个人的中等低中等英国个人的小中等强法国个人的大高弱希腊集体的大高中等意大利个人的中等高强墨西哥集体的大高强新加坡集体的大低中等瑞士个人的小低弱美国个人的小低强美国与其他国家的比较个人主义与集体主义在所有国家中个人主义的得分最高。权利距离低于平均值不确定性规避明显低于平均值生活数量和生活质量在生活数量方面明显高于平均值冲突解决的第三方干预调解者只对冲突双方提供建议，而不能控制冲突的最终结果。仲裁者只控制冲突的最终结果。

7、力敢担风险对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信心。尊重他人重视和采纳别人的意见，不武断狂妄品德超人品德为社会人士企业员工所敬仰领导的行为理论俄亥俄州立大学的研究结果维度领导者通过界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标，它包括设立工作工作关系和目标的行为关怀维度指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系密执安大学的研究员工导向重视人际关系，注意考虑下属的需要，承认人与人之间的不同生产导向强调工作的技术或任务，关心群体任务完成的情况，把群体成员视为达到目标的手段。管理方格论关心生产关心人贫乏型管理乡村俱乐部型管理中庸之道型管理任务型管理团队型管理管理方格论乡村俱乐部管理对员工的需要关怀备至，创造了种舒适友好的氛围和工作基调贫乏型管理对必须的工作付出最少的努力以维持。

8、诚背叛等同起来。•遇到分歧就要把它平息下来。•掩饰严重的分歧以维持表面的和谐与合作。•接受模棱两可的解决分歧的决定，让冲突双方对决议作出不同的解释。•扩大矛盾以增强个人的影响，削弱他人的地位。人内冲突接近接近型的冲突回避回避型的冲突接近回避型的冲突双重接近回避型的冲突人内冲突接近接近型冲突个人同时要达到两个目标，而二者是不能同时达到的。回避回避型冲突当个人面临着两个要回避的目标时。接近回避型冲突当个人方面要接近个目标时，同时又向回避这个目标时。双重接近回避冲突混合的复杂模式远目标的距离近愿望强烈的程度愿望程度与目标距离的关系沟通领导及冲突处理技巧沟通沟通过程的模型沟通的类型沟通在组织中的重要作用如何更有效地进行沟通如何有效地推销自己的观点沟通的定义沟通是指般人与人之间的信息交流过程沟通是人与人之间发生联系的最主要的。

9、当的组织成员关系任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低的程度团队型管理工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。第线监督人员以工作为中心以员工为中心高产量部门低产量部门第线监督人员高产量部门严密监督般监督低产量部门密执安大学的研究•高生产效率部门与低生产效率部门之间员工的士气没有差别。•部门领导者关系员工的，该部门生产效率高经常施加压力抓生产的，效率低•部门领导者与员工接触多，该部门生产效率高接触少，生产效率低•部门领导者注意向下授权，听取下属意见，并让他们参与决策的，该部门生产效率高采取独裁方式的，生产效率低。勒温的研究从大学的附属小学的年级的志。

10、整合策略，这样冲突双方就得不到补偿，得不到利益。当第三方采取强制措施，而且他与冲突双方没有利害冲突时，冲突双方就会做出较大的让步，因为由于第三方与冲突结果没有利害冲突，他们就不会关心冲突双方的愿望，所以更有可能采取强制措施，冲突双方要想避免强制，就要使第三方相信，冲突双方有很多共同点。使用第三方决策的条件•冲突是中等水平，冲突双方处于对峙状态对双方都会造成伤害，双方有要求达成协议的强烈动机。•冲突双方势均力敌，双方拥有的资源并不严重匮乏，而且双方同意调节。•如果调解不成功，第三方将做出仲裁，并强制执行时。如何激发功能正常的冲突允许个体发表与众不同的看法和思想鼓励持不同意见的人在决策时，引入吹毛求疵的提意见者引入提意见的正式系统在企业管理中要注意的问题•周围人有唯唯诺诺的倾向，不提出不同意见。•强调忠诚与合作过度，把意见分歧与不。

11、方式，人醒着的时候大约有的时间在进行沟通。在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。高级管理人员把大约的时间花在口头沟通上，专业技术人员把的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有的时间花在各类沟通中。从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。信息源信息接受人信息通道反馈障碍背景沟通的过程沟通的障碍认知因素价值取向因素人际沟通风格讲台空间位置对学生课堂参与的影响沟通的方式从沟通的方向看自上而下的沟通自下而上的沟通水平沟通从沟通的正式性看正式沟通非正式沟通从言语使用的情况看言语沟通非言语沟通从沟通双方的地位看单向沟通双向沟通从沟通的方式看口头沟通书面沟通层级总裁副总裁分公司经理部门经理主管员工层级总裁分公司经理主管员工两种层级制度下自上而下的沟通损失比较正式沟通链。

12、干预者虽然能控制冲突的最终结果，但不要不定做出最终裁决，也可能不支配最终结果。第三方决策选择模型第三方可以选择调节冲突的种基本策略强制采用给予处罚相威胁的方式迫使冲突双方让步或达成致补偿即允许给予冲突双方种奖励或利益使双方让步或达成致整合即使双方各让步达成双方基本满意的协议，即双赢式协议无行动由冲突双方自行解决，第三方不干预。这个模型的个前提变量是第三方估计双方达成可接受协议的可能性，也就是说，对冲突双方共同点的估计第三方对冲突双方愿望的关心程度。低估计到的共同点高高对双方愿望的关心程度低补偿强制整合无行动第三方决策选择模型第三方决策对冲突者的影响当第三方可以给予补偿时，而且他与冲突的结果有利害关系时，冲突双方很少做出让步，因为他们都想从第三方那里得到补偿，他们会想办法使第三方相信，冲突双方没有任何共同点。因为他们害怕第三方选择。

参考资料：

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