1、内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要设计关键业绩指标应注意的问题避免自己考核自己避免重复考核同项工作同级岗位上必须保持致性彻底贯彻战略重点选择效益类指标时应考虑的问题选择有限的典型效益类指标生产经营性单位与职能部门选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统明确界定利润总额与息税前利润的差别投资资本回报率自由现金流息税前利润利润总额生产经营单位对本单位财务结果负责职能部门与科研单位对上级单位财务结果有影响为维持工作目标和工作重点的统，行政职位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长财务处长总会计师息税前利润考察其它所有对财务费用无。
2、选择工作目标完成效果评价设定分配权重检查内部致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参与人业绩合同业绩合同设计流程管理人员业绩合同的设计原则目标通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相致设计原则•以价值为驱动•以岗位职责为基础•公平致性•行性高描述•联结股东回报与公司经营业绩•建立以价值创造为核心的企业文化•全面体现各岗位关键业绩成果•充分反映岗位特色•开放的充分的上下级沟通并认同•衔接性和横向的可比性•参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况•通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍业绩合同中各项权重的确定步骤确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重确定各类关键业绩指标中具体指标。
3、薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观公正衡量个人贡献的标准通过强化分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长远发展意义战略意义培训议题第部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定建立业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检。
4、是需向资本市场披露的重要财务数据，但与相比，相对片面，所以权重略低•根据公司当年战略侧重点确定权重•总体内容少，权重小•员工总数体系企业的劳动生产效率，权重较大效益类营运类组织类设定各部分权重时应注意的问题些典型通用指标，如“部门管理费用”“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统，以体现致性每项的权重般不要小于，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在以上。业绩合同业绩合同的基本概念及组成业绩合同的先期决策业绩合同的设计决策业绩合同的实施决策设计举例关键业绩指标完成目标的设定原则•充分沟通与认同是致性的保证•基本正常的市场环境，自然条件及监管政策•保证客观公正•下级分解上级•经设定，原则上不再轻易改动•考虑可达到性•考虑挑战性•根据业绩围绕基本目标的变化弹性参照标准•历史记录•行。
5、意度衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心衡量标准衡量目的销售收入企业规模利润盈利能力投资资本回报率自由现金流•资产盈利效率•以现金回报股东的能力由追求规模转为追求效益由追求规模转为创造效益的效率•考虑投资者投资的机会成本•考虑投资者实际可支配的利润•考虑经营活动的竞争力投资资本回报分析税后净营业利润亿元投资资本亿元投资资本回报率百分比商品销售收入亿元净营业利润率百分比营运资本周转率次年毛利率百分比其它业务收入百分比投资收益百分比营业和管理费用百分比税项百分比投资资本周转率次年固定资产和投资周转率次年体现资产管理效率自由现金流量的定义毛现金流量营业新增投资扣除经调整的所得税后的营业利润税息前营业利润自由现金流量折旧摊销固定资产上的资本开支流动资产的增长对所征的赋税成本与费用销售收入税息前营业利润扣除经调整的所得税。
6、权重确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重原则•同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这类权重般不超过•对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高•受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高•综合性强的指标权重高•权重分配在同级别同类型岗位之间应具有致性又兼顾每个岗位的独特性，因此具有定的浮动范围权重在不同岗位类别之间变化趋势的般性说明上级正职行政生产经营型下级副职党务职能型效益类营运类组织类工作目标设定下降上升持平只做般性说明财务与计划部门除外考核类别内指标及权重制定的原则各考核类别的目的指标的选择及权重考虑，充分体现指标对公司价创造的影响•投资资本回报率是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益与投资效益•利润总额与自由现金流都。
7、响力的管理人员选择营运类指标时应考虑的问题反映岗位独特的工作成果尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，般不超过六个特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性选择组织类指标时应考虑的问题不定每个岗位的合同都有组织类指标党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标培训议题第部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定关键业绩指标工作目标设定业绩合同工作目标设定的意义弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面更加全面反映受约人的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定与关键业绩指标配合举例投资资本回报率开发成本达标率工作目标保证优良原料进厂每批原料进厂进行次调查按时出具准确的无直接控制力。
8、的工作关键业绩指标工作目标设定与互相结合，实现•主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解•主管领导对经营中存在问题的及时发现•各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识•业绩管理的客观基础与全面衡量标准业绩合同对象工作职能可分为生产经营直接管理与间接管理两大类生产经营直接管理工作生产经营间接管理工作定义•直接参与生产经营活动，决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响•辅助支持生产经营活动的正常进行，决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响范围•二级生产经营单位负责人，线车间作业区负责人的全部工作•职能部门经理工作•技术专家与科研管理人员部分工作•二级单位主管职能部门的副职部分工作典型相应职位举例•厂长•销售经理•市销售公司经理•地区公司规划计划处处长•化工厂总会计师•财务结算中心主任•市销售公司人事副经理关键业绩指标与工作目。
9、市场占有率•优化销售区域配置•优化客户•合理定价•总销售收入•生产成本制造费用•利润总额•市场占有率批零比新客户业务量•产销率•现金收入回收率•产品价格与进口产品价格差异创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才关键业绩指标分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满。
10、的营业利润对公司未来自由现金流量进行折现，可以得出所具有的价值现金流量现金流量现金流量净现值第年现金流量资金成本第二年现金流量第三年现金流量资金成本资金成本终值自由现金流量是个公司流入和流出的实际现金•因为现在的美元比未来要值钱，所以要折现•我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本关键业绩指标的选择标准基于公司整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司。
11、指标•技术指标•监管要求•国际标准总原则基本目标挑战性目标业绩合同业绩合同的基本概念及组成业绩合同的先期决策业绩合同的设计决策业绩合同的实施决策设计举例绩效管理体系设计培训议题第部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定公司实施组织的变革，从而为股东创造价值价值创造•股东回报总额•自由现金流量•投资资本回报率公司经营目标与股东期望相符令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标能力强积极性高的领导层，明确自己的责任目标，并获取以业绩为基础的与股东价值相联系的差距分明的激励以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定审核和评估绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织意义。
12、设定共同构成中层管理人员业绩合同中层管理人员职能分类生产经营直接管理职能业绩合同考核内容生产经营间接管理职能业绩合同业绩合同的基本概念及组成业绩合同的先期决策业绩合同的设计决策业绩合同的实施决策设计举例结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进步分解检查同级别员工的标准是否统公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指。
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