1、查找原因，及时地进行必要的调整和改进。第二节绩效管理的考评方法与应用第单元行为导向型主观考评方法知识要求品质主导型二行为主导型三效果主导型品质主导型行为主导型效果主导型特征性效标潜质他这个人怎么样指标优缺点适用范围行为性效标工作行为干什么，如何干的指标优缺点适用范围结果性效标工作效果他干出了什么指标优缺点适用范围考评类型案例销售员的面试案例面试中的学术会议案例猫与老鼠的协议行为导向主观考评方法行为导向客观考评方法结果导向主观考评方法排列法选择排列法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法考评方法第单元行为导向型主观考评方法能力要求排列法二选择排列法三成对比较法四强制分布法第二单元行为导向型客观考评方法能力要求关键事件法二行为锚定等级评价法是关键事件法的进步拓展和应。
2、评方法可分为几级企业管理人员宜采用哪类考评方法分运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。分请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类企业管理人员宜采用哪类考评方法分绩效考评的类型及管理人员的考评方法分由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型行为主导型和效果主导型三种。分对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。分请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。分示例富凯公司是家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现其下属超市的硬件设施配套环境人员比例所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但线人员在服务态度责任心主动性和积极性却存在严重问题，为改变这现状，富凯公司。
3、管理方法的设计绩效管理目标的设计二对绩效管理系统的不同认识国内以员工为中心的干预活动目标设计过程指导考核反馈激励发展二国外指导激励控制奖励绩效管理程序的设计能力要求准备实施考评总结应用开发•明确参与者•选择考评方法•确定考评要素和标准•考评时间和程序确定•考评类型•绩效效标准备阶段实施阶段•收集信息和资料•绩效沟通和管理•考评的准确性•考评的公正性•考评结果反馈•考核表格再检验•考核方法再审核考评阶段应用开发阶段•考评者绩效管理能力开发•被考核者职业能力的开发•绩效管理系统的开发•企业组织的绩效开发总结阶段•绩效管理系统全面诊断•部门主管的重要职责•诊断内容绩效管理绩效管理程序的设计能力要求准备阶段明确绩效管理的对象根据绩效考评对象选择考评方法根据考评方法提出考评要素和考评体系制度绩效管理的运行程序实施步骤准备阶。
4、包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。分建立行为锚定法的考评体系。分行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足分答优势对员工绩效的考量更加精确。分绩效考评标准更加明确。分具有良好的反馈功能。分具有良好的连贯性。分具有较高的信度。分考评的维度清晰。分各绩效要素的相对性强。分有利于综合评价判断。分不足设计和实施的费用高。分费时费力。分谢谢大家考试顺利绩效管理培训绩效管理故事猎狗的故事关于绩效管理人群需要管理管理为了公平公平产生了平台岗位岗位要怎么设岗位清理岗位要多少人定员定编岗位工作规范工作分析岗位劳动价值岗位测评岗位人力配置竞聘设计岗位工作表现绩效考核岗位报酬给付薪酬设计套基于岗位平台的制度！管理诊断构建研究思路组织设计优化︵定岗定员︶工作分析定责绩效制度设计薪酬制度设计岗位评价定薪竞。
5、统的运行能力要求提高绩效面谈质量的措施与方法绩效面谈的准备工作拟定面谈计划收集各种与绩效相关的信息资料提高绩效面谈质量的措施与方法二提高绩效面谈有效性的具体措施采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求具有针对性。具有真实性。具有及时性。具有主动性。具有适应性多选为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有真实性针对性及时性主动性适应性二绩效改进的方法与策略分析工作绩效的差距与原因分析工作绩效的差距目标比较法水平比较法横向比较法多选属于分析工作绩效差距的具体办法有目标比较法水平比较法纵向比较法横向比较法组合比较法查明产生差距的原因鱼刺图组织原因例如作业流程不合理等个人原因德能勤绩管理原因管理制度有待改善或公司中不理解高层不重视问题其他原因例如信息手段落后，例如工作地点分散，信息收集工具落后电脑方便面二绩效改进的方法与策略二制。
6、定了系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤分行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足分采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤分答进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。分建立绩效评价的等级，般为级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。分由另组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。分审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标。
7、。具体步骤见三行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的,只是在量表的结构上有所不同。四加权选择量表法其具体的形式是用系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。关键事件法，是观察书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者和创立的，包含了三个重点第，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实行为锚定等级法行为锚定等级法是种将同职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进内容上看，绩效考评方法可以分为品质导向型目标导向型行为导向型过程导向型结果导向型目标管理法的优点包括结果易于观测适合对员工提供建议直接反映员工工作内容适合对员工进行反馈和辅导便于对不同部门间的绩效。
8、横向比较由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为品质导向型目标导向型行为导向型过程导向型结果导向型目标管理法的优点包括结果易于观测考试大编辑适合对员工提供建议直接反映员工工作内容适合对员工进行反馈和辅导便于对不同部门间的绩效做横向比较为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用系统分析法座谈会问卷调查法查看工作记录法总体评价法为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用系统分析法座谈会问卷调查法查看工作记录法总体评价法简答题请问绩效管理中有哪些矛盾冲突应如何化解这些矛盾冲突分评分标准分绩效管理中存在的矛盾冲突由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾员工自我矛盾。分主管自我矛盾。分组织目标矛盾。分化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施在绩效面谈中，做到以行为为导。
9、绩效制度的策略•如何准备•如何反馈•种类培训动员绩效面谈分析差距原因•企业外部环境•企业内部环境•个人条件•心理条件改进方法分析绩效差距•目标比较法•水平比较法•横向比较法绩效管理的有效运行第二单元绩效管理系统的运行知识要求绩效面谈的种类绩效计划面谈初期。绩效指导面谈过程中。绩效考评面谈末期。绩效总结面谈完成。第二单元绩效管理的有效运行绩效面谈绩效改进方法与策略绩效管理中矛盾冲突与解决绩效面谈可以分为以下四种类型单向劝导式面谈。双向倾听式面谈。解决问题式面谈。综合式绩效面谈。多选按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式面谈分析问题式面谈多选按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式面谈分析问题式面谈第二单元绩效管理系。
10、改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略组织变革策略与人事调整策略二绩效改进的方法与策略为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求及时性原则。同性原则。预告性原则。开发性原则。三绩效管理中的矛盾冲突与解决方法考评者与被考评者间的三种矛盾员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾三绩效管理中的矛盾冲突与解决方法建议采用些措施和方法以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段。将过去的当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。适当下放权限，鼓励下属参与。第三单元绩效管理系统的开发能力要求企业绩效管理系统的检查与评估检查和评估企业绩效管理系统的方法座谈法。问卷调查法。查看工作记录法。总体评价法。二企业绩效管理系统的再开发对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题。
11、设计与组织本章结构绩效管理系统的设计运行与开发绩效管理的考评方法与应用绩效管理程序的设计绩效管理程序的运行绩效管理程序的开发行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法绩效管理案例摩托罗拉的成功第节绩效管理系统的设计运行与开发第单元绩效管理程序的设计绩效管理系统设计的基本内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计总流程设计例如“德能勤绩”“平衡记分卡”“法”确定绩效考核指标体系具体考评程序设计如何设计并使用具体的考评方法对不同部门不同人员进行考核的操作程序，具体的考核方法将在第二节中重点讲解制度与程序，两者相互制约相互影响相互作用。练习绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理内容设计绩效管理程序设计绩。
12、以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段本着实事求是以理服人的态度，克服轻视属锋错误观念，与属进行沟通交流。分在绩效考评中，将过去的当前的以及今后可能的目标适当区分开将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。分简化科序适当下放权限，鼓励下属参与。分简答考评阶段是绩效管理的重心请回答如何做好考评的组织实施工作分确保考评的准确性。分重视考评的公正性。分慎重选择考评结果的反馈方式。分对考评使用表格进行再检验。分对考评方法进行再审核。分综合题光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是战略力应变能力协调配合力团队精神全局观学习力与创新力。请问按效标的不同，绩效。
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